Есть 5 уровней зрелости человека.
Уровень зрелости № 1 – Программируемый .
Если вы руководитель, то вам с этими уровнями зрелости работать уже завтра, когда вы придёте на работу и начнёте анализировать, какие у вас сотрудники. К какому уровню зрелости относятся.
5-го и 4-го вы там не найдёте. Если у вас классная компания, то сотрудников четвёртого уровня зрелости вы, наверное, найдёте. Но пятого уровня там точно нет. Пятый - это часто вы. Если вы успешен.
На земле программируемых людей около 70%.
Что это значит?
Программируемый человек действует только в рамках той программы, которая в него заложена кем-то другим или им самим.
Например, у меня была ситуация на предприятии очень давно.
Я сижу в офисе, у меня идут переговоры, я не могу отлучиться и посылаю сотрудника за чаем на наш склад. Он приходит без чая. Это была зима, вьюга на улице. Он пришёл весь в снегу.
Я говорю:
-« Где ты был? Тебя не было 20 минут. Где чай? »
Он говорит:
-« Я пришёл к складу, там закрыто ».
Я говорю:
-« А ты пробовал зайти с другой стороны? Там, где вход не через рамку, где товар принимается, а с другой стороны? »
Он говорит:
-« Нет, не пробовал ».
Я говорю:
-« Ну так иди, сделай, принеси чай ».
Его не было еще минут 15, приходит и говорит, что и там закрыто.
Я говорю:
-« Ты помнишь, что там есть звонок и можно позвонить? »
Он говорит:
– « Уже поздно, вечер, кладовщик, наверное, уже ушел ».
Я говорю:
– « Ты позвонил или постучал, хоть как-то показал, что ты там есть? »
Он говорит:
– « Нет ».
Я говорю:
-« Послушай меня внимательно: идешь на склад, подходишь к двери, звонок с правой стороны вверху, протягиваешь руку, нажимаешь кнопку, если никто не отвечает, начинаешь стучать. Если никто не открывает, вот тебе телефон, звонишь кладовщику, может быть, он находится где-то на территории, понял? »
Он говорит:
-« Понял ».
Я говорю:
-« Расскажи, как ты понял ».
Вы не поверите, человек с восьмого раза повторил слово в слово, что я ему сказал. До этого он пересказывал все не так.
Поэтому, если вы работаете с программируемыми людьми, то ключевое правило - добивайтесь обратной связи!
Без получения стопроцентной зеркальной обратной связи ни в коем случае этого человека никуда не посылайте. Потому что он ошибётся, а вы потом будете за это отвечать. Оно так и происходит, вы идете и начинаете исправлять ошибки.
Это одна из причин, когда уже продвинутые набирают сотрудников и потом отказываются от них, потому что им приходится и свои дела делать, и за них переделывать. Это происходит, потому что такой руководитель не знает типов зрелости и не умеет с ними работать. Он не умеет выстраивать отношения.
Уровень зрелости № 2 - Задачный.
Эти уровни зрелости все иерархичны. Каждый из нас в какой-то момент времени проходит все эти уровни зрелости. Кто-то навсегда остается на одном из этих уровней и дальше не хочет расти. Или выбирает такие ситуации, которые не стимулируют его к дальнейшему росту, он выбирает те ситуации, которые позволяют ему оставаться на том уровне зрелости, который есть.
Людей задачного уровня на планете около 15%.
На примере этого чая, если бы этот человек был задачный, он бы пошел, сделал бы то же самое, что и программируемый, но, перезвонив мне, он бы сразу предложил 2-3 решения.
Если вы берете новых сотрудников, никогда не берите программируемых людей, забудьте о них вообще.
Если вы видите программируемого человека, то начинайте его растить, а если он не растет, гоните его в шею. Это человек, который будет постоянно тянуть вас вниз. Вы этого даже сами можете не замечать из-за той рутины, которой заняты. От них нужно держаться подальше.
Задачный тип при столкновении с проблемой предлагает 2- 3 решения, но не несет ответственности за них. Он предлагает 2-3 решения, одно из которых вы должны завизировать – дать «добро».
Задачных стоит брать на работу, их можно растить до третьего уровня.
Как бы поступил задачный в ситуации с чаем?
Он бы пришел и сказал: «Я пришел, там было закрыто, я с другой стороны попробовал, постучал, позвонил. Я предлагаю сделать таким образом. Давайте я схожу в магазин. Или дайте мне номер кладовщика, я ей позвоню».
Если у вас сотрудник или помощник задачный, он приходит к вам и говорит: «Я встречался с клиентом, он не хочет с нами подписывать эксклюзивный договор». Вы спрашиваете: «Что ты предлагаешь сделать?» Он предлагает несколько своих вариантов. А вы уже интересуетесь, какие ему ресурсы для этого нужны. Он озвучивает необходимые ресурсы, а дальше вы выбираете. Принятие решения за вами, вы не должны ему поручать ответственность, потому что он с ней не справится.
Уровень зрелости № 3- Проблемный.
На третьем уровне зрелости находится большинство сотрудников, коллег, с которыми я сталкивался. Мы с вами и сами находимся на этом уровне, кто-то постоянно, кто-то периодически на него сваливается.
Это человек, который может максимально эффективно действовать только тогда, когда наступил уже крайний срок.
Почему проблемный?
Потому что он все откладывает на «потом». Это как раз тот человек, который любит и привык откладывать на «потом». Если он решит эту проблему, он выйдет на следующий уровень зрелости. Если он не решит, он будет постоянно «тушить пожары».
Это человек, который постоянно «тушит пожары». Если в его бизнесе что-то происходит, он решает, «разруливает» эти проблемы, он выходит на успешные показатели до следующего аврала.
Как реагирует проблемный тип на проблему, которая возникает?
Как только проблема появилась, он ее наблюдает, ее держит во внимании, обдумывает, как ее решить, он разрабатывает различные инструменты, проектирует, планирует и выжидает, когда наступит крайний срок, когда наступит та ситуация, когда не решать проблему уже нельзя.
Это люди, которые за один день начинают готовиться к экзаменам.
Это человек, у которого завтра сделка, а он только сегодня начинает вспоминать о том, какие нужны документы, кто нужен для этой сделки, может подготовить план разговора и так далее. Вот это проблемный уровень зрелости.
Вы вынуждены вваливаться в проблемный уровень зрелости тогда, когда у вас много проектов, которые вы не делегируете. Вы не хотите, не умеете, не знаете, как делегировать, как поручать другим людям эти проекты и где этих людей находить, как с ними устраивать отношения, что им платить.
Вы нагружаете все проекты на себя и в результате вы ничего не успеваете.
У меня тоже бывает такая ситуация. Она и сейчас происходит. Я занимаюсь двумя бизнесами одновременно, поэтому я сейчас увеличиваю команду, я увеличиваю штат фрилансеров, которым можно все это поручить, которые справятся с этими задачами лучше, чем я.
Что необходимо делать проблемному руководителю?
Если вы проблемный руководитель, если вы погребены под большим количеством дел, тянете всё на себе. Первым делом начинайте находить людей, которые лучше продают, чем вы, если речь идет о продажах товара или о продажах услуг. Находите более матерых продавцов, находите более крутых сотрудников.
Не бойтесь того, что эти люди смогут вас где-то вытеснить. Вас из вашего бизнеса никто не вытеснит.
Руководитель подсознательно боится брать людей с большим лидерским потенциалом, с большим потенциалом продавца, чем он сам. Потому что он боится, что эти люди могут перетянуть на себя часть его бизнеса или вообще угнать его бизнес, угнать его клиентскую базу, угнать технологии, навыки, по сути - вырастить конкурента.
Многие себя, наверное, узнали в проблемном уровне.
Уровень зрелости № 4 - Ищущий проблему.
Это именно тот уровень зрелости, куда вы должны стремиться.
Это те сотрудники, которых нужно искать.
И часто этих сотрудников нужно перекупать, переманивать.
Ни для кого не будет секретом то, что классные продавцы, классные специалисты всегда чем-то заняты. Редко бывает ситуация, когда он свободен на рынке. Может просто повезти, когда человек меняет сферу деятельности или город, и вы его в это момент перехватили. Это счастливое стечение обстоятельств. Часто за сотрудниками такого уровня зрелости нужно охотиться, наблюдать за ними и переманивать, перекупать для того, чтобы они работали в вашем бизнесе.
Это нормальная стратегия, так работает большинство бизнесов. Крупные только так и работают. Все ТОП-менеджеры находятся под пристальным наблюдением хэдхантеров.
Как только этот человек находится в ситуации, когда с ним можно установить контакт, хэдхантер тут же на него выходит различными способами, предлагает ему очень выгодные условия решения и перетягивает этого человека в другую компанию. Это охота за умами, за талантами.
И в последнее время эта проблема стала ещё более острой, чем это было 10 лет назад.
Чем отличается этот тип зрелости?
Таких людей мало.
Он отличается тем, что это человек-система.
Если проблемный - это человек, создающий условия, человек-«ахтунг». Кстати, создающий условия – это также и 5 уровень зрелости. Третий и пятый уровни зрелости несколько похожи.
Почему № 3 и №5 – это человек -ахтунг?
Потому что у него постоянно много идей, он много всего делает, внедряет, кучу проектов тянет. Ему нужны ключевые сотрудники, партнеры с уровнем зрелости - ищущий проблему .
Ищущий проблему, сталкиваясь с проблемами в своем секторе ответственности, их решает. Он об этом даже не говорит, вы об этом даже часто не знаете, какие проблемы он решил. Он просто приходит и говорит, что возникла какая-то проблема, он ее решил, все нормально.
Ищущий проблемы - это человек, который все сделал в вверенном ему секторе работы.
Если у вас филиальная система, то есть на филиале такие директора, у которых в агентстве все прекрасно идет.
Ищущему проблему человеку нужно не давать там задерживаться, потому что его нужно отправлять на те территории, где все плохо, но которые вам нужны и в которых есть потенциал. Это потенциально выгодные территории, проекты, объекты и так далее. Вот туда нужно направлять такого человека. Он без этого жить не может.
У ищущего проблему основное убеждение в том, что на проблемах он растет. Его не надо в этом убеждать, ему не надо это рассказывать, он этим живет. Он живет тем, что растет на проблемах.
Как определить проблему, на которой вы 100% растете, и отличить ее от чужих проблем, которые решать даже не надо.
У проблемы, на которой вы растете, есть одно качество - при столкновении с такой проблемой в первый момент времени вы не знаете, как ее решить. Вы понимаете, что если вы ее решите, то вы получите много ресурсов, но вы не знаете, как ее решить. Вы не знаете, как сейчас разрешить эту проблему.
Именно на такого типа проблемах растет ваше «Я».
Если вы при столкновении с проблемой знаете и легко умеете решать, то на этих проблемах вы не растете, на них вы регрессируете и деградируете как личность. Решая каждый раз проблемы одинаковой сложности, вы не развиваетесь, вы теряете. Даже если вы зарабатываете деньги, это не больше, чем иллюзия. Потому что вы теряете самое главное, вы растрачиваете свой потенциал.
Вместо того, чтобы инвестировать свой разумный потенциал, все свои силы, направить на решение проблем, на которых вы действительно растете, вы его распыляете на те проблемы, с которыми должны справляться те люди, которым вы это поручаете. Вы начинаете этим заниматься сами.
И в таких проблемах вы через какое-то время погрязаете и падаете уже на более низкий уровень зрелости, на проблемный.
Ваша цель - выйти на уровень «ищущий проблему». Искать проблемы, охотиться за проблемами, на которых вы растете.
Как только вы столкнулись с такой проблемой, вы должны приплясывать от радости, что вам попалась такая проблема.
Другие люди голову ломают, не знают, что с этим делать, стараются избежать, а у вас улыбка в 55 зубов и вы счастливы и пританцовываете от радости, что есть такая проблема. Вам будет трудно ее решать, это нормально. Трудность и является показателем того, что вы выбрали правильную проблему.
Но как только вы решите такую проблему, как только вы реализуете такой проект, вы буквально физически ощущаете, насколько больше вы стали. Кто решил такую проблему, физически ощутил, что прибавилось сил, спина выпрямилась, заработал денег.
Эта проблема не всегда связана с заработком денег.
Старайтесь охотиться только за такими проблемами, именно на них вы растете. Все остальные проблемы, с которыми вы можете легко справляться, поручайте людям, которые будут их решать.
Большинство проектов состоят из ряда операционных примитивных и знакомых уже действий – рутины.
Из чего состоит рутина?
Рутина состоит из операционных задач, которые вы сами выполняете – что-то распечатать, что-то расклеить. Это все рутинные задачи, которыми вы не должны уже заниматься давным-давно. Большинство из вас работает на рынке не первый год и не первый десяток лет, вы не должны уже заниматься этими задачами очень давно. Занимаясь ими, вы растрачиваете время, потенциал и лишаете себя возможности, действительно, вырасти и заработать по-настоящему, по-крупному.
Вернемся к правилу - не откладывать на потом. Я каждое правило буду сопровождать притчей, потому что притча позволяет легко и образно понять, о чем идет речь, понять смысл каждого правила.
Притча об одном греческом генерале.
Царь почему-то в какой-то момент стал против этого генерала. Какой-то дворцовый заговор, какие-то интриги. Это было в день рождения генерала.
Он его праздновал со своими друзьями, внезапно пришел посланник короля и сказал генералу:
-« Извини, мне тяжело это говорить, но король решил, что в 6 часов тебя должны повесить. Готовься к 6 часам быть повешенным ».
Человеку, по сути, сообщили его дату и время смерти.
Генерал собрал друзей, устроил пир. Играла музыка, все пили, пели, танцевали. Это послание гонца изменило всю атмосферу. Однако, все не радовались, они пировали, но были опечалены.
Тогда генерал сказал:
-« Не печальтесь, потому что этот пир последний в моей жизни. Давайте закончим танец, который мы танцевали. И не провожайте меня в такой печальной атмосфере, иначе мой ум будет жаждать жизни снова и снова. Остановленная музыка и прерванный праздник станут бременем в моем уме. Давайте это завершим, сейчас не время останавливаться, сейчас не время печалиться, мне осталось жить всего 2 часа ».
Из-за него они продолжали танцевать, это было трудно, но, тем не менее, они как-то танцевали и пировали. Только генерал один танцевал с еще большим пылом. Он один пришел в более праздничное настроение, но всей остальной группе было не по себе. Его жена плакала, а он продолжал танцевать, разговаривать с друзьями, веселиться.
Он был так счастлив, что посланник вернулся к царю и сказал:
-« Государь, я видел генерала после того, как я объявил ему печальное известие о его смерти. Это уникальный человек! Он услышал мое послание и не опечалился. Он воспринял его по-другому, абсолютно непостижимо для меня! Он смеется, танцует, он в праздничном настроении. Он говорит, что эти мгновения для него последние, и будущего у него теперь нет, он не может тратить их впустую. Он должен их прожить здесь и сейчас, не откладывая ».
Сам царь пришел посмотреть на происходящее. Он увидел опечаленных гостей, все плакали, и только генерал танцевал, пил, пел, веселился.
Царь его спросил:
-« Что ты делаешь? ».
Генерал ответил:
-« Это было моим жизненным принципом - постоянно осознавать, что смерть возможна в каждое мгновение. Благодаря этому принципу я проживал каждое мгновение как можно более тотально. Сегодня я это сделал абсолютно ясно. Я всегда думал и предполагал, что смерть возможна, но надеялся, что этого не произойдет. Но ты, Государь, своим приказом полностью отбросил для меня мое будущее. Этот вечер последний в моей жизни. Жизнь теперь так коротка, что я не могу ее откладывать ».
Царь, услышав эти слова, был так счастлив, что стал учеником этого человека.
Он сказал:
-« Научи меня. Именно так и нужно проживать жизнь, это искусство. Будь моим учителем, научи меня жить в мгновении ».
Я думаю, что для вас эта притча станет поводом для того, чтобы задуматься о том, что вы теряете, когда откладываете жизнь и дела на «потом».
Вы теряете самое важное, что у вас есть - текущее мгновение, вот эту секунду, которую вы сейчас проживаете в полной мере, в мыслях о том, что ее можно прожить завтра. А завтра вы проживаете в мыслях о том, что ее можно прожить послезавтра и так далее.
В результате, человек не живет, а существует где-то в будущем и в прошлом, но не в настоящем.
Как избавиться от привычки откладывать дела на «потом»?
Этой притчей я еще хотел показать ещё и пятый уровень зрелости- создающий условия.
Уровень зрелости № 5 – Создающий условия.
Это человек, который создает новое из ничего.
Это такие личности как Стив Джобс, Исаак Ньютон.
Все выдающиеся люди, которые изменили ход человечества, были на уровне зрелости - создающие условия. Он не отталкивается от ситуации, в которой он сейчас находится. Ему неважно, на какой территории он находится, в каком рынке, его это абсолютно не интересует. Его не интересует, как работают другие, как работают конкуренты, что они делают, делают ли они это правильно или неправильно. Его это не заботит, он за этим просто наблюдает. Он делает все по-своему.
И если он оказался на территории, в которой нет бизнеса, он начинает создавать условия для того, чтобы этот бизнес здесь развивался. Человек не просто приходит и решает какие-то проблемы, он в любом месте создает наилучшие условия для себя и для других.
Однажды я принял твердое решение, что по-другому я работать не буду, я не хочу. Я буду работать по-своему. Я возьму определенные факторы за основу и сделаю из этого свою технологию, которая подходит мне, моей команде, моему предприятию именно в том городе, в котором я работаю.
Уже прошло 6-7 лет, и до сих пор в моем городе нет людей, которые работают по моей системе основательно.
Тогда мне интуиция дала подсказку, что я нашел то ядро, в которое нужно вложить все свои усилия, все свои деньги, все свое время для того, чтобы научиться делать так и усовершенствовать для себя этот способ.
Выбор есть всегда! И выбирать нужно лучшее! Не нужно брать все подряд, что попадается. Большинство берут все подряд, что попадается под руку.
Суть в том, что именно в тот период я создал условия для развития своего бизнеса, в которых сейчас мой бизнес развивается. В этих условиях мы растем, развиваемся, расширяемся и при этом делимся этими технологиями со своими друзьями, даже с конкурентами. Я рассказываю все, что мы делаем. Я ничего не скрываю.
Вы можете мне задать любой вопрос, я на него дам ответ. И я не буду бояться того, что вы будете потом конкурировать. Меня это абсолютно не смущает.
Суть в том, что не каждый их берет. Он вынужден оставаться в старом русле, в старом привычном болоте, в котором живет, и решать те проблемы, которые даже и не требуют особых усилий. То есть оставаться в своей зоне комфорта, не выходить из нее, не выходить в еще более интересную и качественную зону комфорта.
И во время кризиса многие приняли решение оставаться там, где они находились и работать так, как работали. Большинство слилось с рынка в тот период, оставшиеся же сейчас влачат жалкое существование в большинстве своем.
У нас в городе так происходит, то есть много примеров, которые были тогда на пике, делали колоссальные обороты, сейчас потерялись из виду. О них сейчас ничего не слышно, их не видно.
Потому что они не поменяли технологию. Поменялись времена, а люди не изменились.
То же самое произошло с новыми русскими. Когда пришли другие времена, они вымерли как динозавры.
Кого-то посадили, кто-то умер, кто-то спился, кто-то скурился, скололся и прочее. Достаточно большая прослойка общества «малиновые пиджаки» практически исчезла.
Остались только те, кто смог изменить себя, кто смог набрать в команду самых сильных специалистов, кто смог выйти на совершенно другой уровень, кто смог изменить своим прежним привычкам. Они сделали новый стиль жизни. Времена поменялись, и к этим временам они адаптировались.
Это и есть люди, которые создают условия. Я вам желаю, чтобы вы были теми людьми, которые создают условия. Стремитесь к этому! Это одна из главных целей в жизни.
Следует понимать, что есть много достаточно богатых людей, которые не следовали правилам, о которых мы сегодня говорим. Вы даже не представляете, сколько болезней и несчастий бывает в их семьях. И у них самих бывают большие проблемы со здоровьем. В их семьях бывают такие проблемы, которых даже врагу не пожелаешь.
Жизнь очень экономична и за все в жизни приходится платить. Если сделал ошибки, взял чужое, то обязательно за это платишь.
Даже у самых ТОПовых людей нашей страны есть такой ворох проблем, которых не дай Бог никому.
Речь даже не о мажорах. Я имею конкретные проблемы со здоровьем, те, которые неизлечимы или доставляют большие страдания тому человеку. Он вроде богат, у него все есть, но он так страдает, что не дай Бог никому такого! Это не видно со стороны.
Однако не всем ВИПам не сладко. Есть такие VIP, которым очень даже сладко, потому что они не ошибаются, не берут чужого и постоянно заняты проектированием нового.
Общаясь с некоторыми из них, ты уже круто растешь, расширяются рамки мышления. У них огромный масштаб мышления и планов. Суть в том, что они эти планы начинают воплощать очень быстро.
И создается впечатление, что человек 24 часа в сутки абсолютно ничего не делает. Он путешествует, летает в разные страны, ездит где-то, занимается своими делами, ходит в различные походы. При этом у него огромное количество бизнесов развивается, растет, приносит прибыль, увеличивает доход.
Продолжение следует….
И нужному сотруднику, невыполнимая проблема. На каком этапе можно доверять подчиненному, вовлекать его в процесс формирования целей и задач, делегировать полномочия? Как при этом сохранить лицо и оставаться лидером?
«Если хочешь, чтобы люди шли за тобой, иди за ними.»
Конфуций
О существовании четырех уровней рабочей зрелости сотрудника известно многим. Давайте проведем аналогию с матрицей управления временем С. Кови и по оси абсцисс отложим психологический настрой, а по оси ординат – профессионализм. В итоге получим четыре квадрата.
В первом квадрате, как правило, находятся новички. Они полны энтузиазма, решительности, хотят многому научиться, либо быстро овладеть новыми навыками. Но, как специалисты, имеют базовый багаж умений и навыков. Формула выглядит так: мотивирован, но не профессионален.
Во втором квадрате, располагаются сотрудники, которые приобрели определенные навыки и опыт, но мотивация их периодически рассеивается, под воздействием первых сложных задач, из-за не соответствия требований, озвученных на собеседовании и реальной работой. Формула: не мотивирован и не профессионален.
В третьем квадрате, сотрудник становится мастером своего дела, его знания, навыки и умения на высоком уровне. Однако, в отличие от второго квадрата, психологический настрой нестабильный, незначительные неудачи при выполнении поставленных задач способны выбивать из строя, поэтому уровень мотивации колеблется. Формула: не мотивирован, но профессионален.
И на конец, в четвертом квадрате, сотрудник оттачивает профессиональные навыки до мастерского уровня, становиться уверенным в себе и готов передавать опыт молодому поколению. Формула: мотивирован и профессионален.
Важно с четкой периодичностью оценивать уровень зрелости каждого специалиста и своевременно менять стиль воздействия. Напомню, что для первого квадрата достаточно простых указаний, четких инструкций и максимум контроля. Во втором квадрате продолжается постановка задач, но необходим элемент обоснования, это позволит сотруднику поверить в себя и овладеть необходимыми знаниями. В третьем квадрате сотруднику нужна поддержка, он высказывает идеи, свои мысли, стремится к самостоятельности, здесь обязателен положительный отклик со стороны руководства. В четвертом квадрате сотрудник – это опытный высокопрофессиональный мотивированный лидер, способный принимать решения и брать на себя ответственность. И от того насколько вы видите человека, в дальнейшем будет зависеть ваш авторитет, мотивация персонала, лицо компании и главное – реализация поставленных задач. Ведь, если человек компетентен, но не настроен на выполнение задачи, результат окажется низким или отрицательным. И наоборот, если сотрудник горит желанием трудится, но не компетентен – результат тоже будет невысоким.
Перед совещанием или постановкой планов, необходимо определить уровень умений и навыков сотрудника по каждому вопросу, который вы собираетесь освещать. В этом случае, можно воспользоваться следующей формулой: «С чем сотрудник успешно справился в пределах конкретной задачи, работая в данной организации, за последний период». Расшифровка каждой части этой фразы, подскажет руководителю, в каком направлении двигаться.
«С чем сотрудник успешно справился» – эта часть фразы, подсказывает нам общую информацию о компетенции сотрудника, о его знаниях, опыте и навыках по данному вопросу.
«В пределах конкретной задачи» – здесь, круг сжимается и мы переносимся в область конкретных понятий. В этой области не достаточно общей информации, нужны ясные и четкие показатели.
«Работая в данной организации» – специфика работы в разных компаниях может варьироваться. Если человек успешно справлялся с подобной задачей на предыдущем месте работы, это не значит, что у вас все пройдет гладко. Необходим личный контроль выполнения задачи, а не зыбкие рекомендации со старого места работы.
«За последний период» – если ваш подчиненный успешно справлялся с маркетинговым исследованием полгода назад, не факт, что у него все получится правильно сейчас. Все очень быстро меняется, новые технологии, методологии, бизнес-процессы. Как говорится, все течет, все меняется.
Условно в первый квадрат можно поместить примерно 0-5 успешных задач, если цель была достигнута успешно 10-15 раз, то это второй квадрат. При успешной работе полгода, когда известны все нюансы и тонкости – это третий квадрат зрелости, все, что выше – четвертый квадрат.
С определением профессионализма мы разобрались, а как быть с психологической составляющей? Здесь также можно выделить 4 степени психологического настроя:
1 степень – сотрудник выражает страх, недоверие, агрессию, негативные эмоции (не мотивирован);
2 степень – сотрудник находится в положительном эмоциональном состоянии (слабо мотивирован);
3 степень – сотрудник всем своим видом выражает привязанность к компании, в его речи часто звучат такие слова как «наши клиенты», «наша компания», «наша общая цель» (мотивирован);
4 степень - сотрудник излучает заразительную спокойную уверенность (сильно мотивирован).
Напоследок самое главное и интересное. В начале совещания, достаточно проверить профессиональное состояние сотрудника по приведенной выше формуле и под конкретную задачу, а непосредственно при встрече, пронаблюдать психологическое состояние. Оценив ситуацию, выбираем низший параметр и определяем какой стиль воздействия необходимо применить.
Например: «Необходимо провести презентацию нового продукта (пылесос)».
Используем заготовленную формулу. Сотрудник знает, как проводить презентации, умеет это делать, но представлял программные продукты. Выполнял он эту задачу на предыдущем месте, полгода назад. При личном контакте выражает позитивные эмоции, настроение хорошее. Получаем общую картину: психологический настрой сотрудника соответствует второй степени, можно сказать, что он слабо мотивирован и не компетентен. Выражаем формулой: не мотивирован и не профессионален, следовательно, попадает во второй квадрат. Человек определенно имеет некоторые знания и навыки. Ему просто необходимо провести пару-тройку презентаций с новым продуктом и детально его изучить. Это придаст ему больше свободы и уверенности в себе. Резонно будет применить, наставнический стиль воздействия.
Если ваша цель сильный, развивающийся коллектив профессионалов, простого лидерства не достаточно. Ситуационное лидерство подразумевает точечный эффект, индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также взаимное движение начальника и подчиненного навстречу друг другу. Чем плотнее вы будете работать с человеком, тем конкретнее будут результаты.
Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей так удачно схвачен Левиным, что оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.
Индивидуальные особенности поведения руководителя в процессе управления обычно рассматриваются как стиль руководства. Каждый человек имеет свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен, в большинстве случаев, использовать какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства.
Стиль руководства – это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий . Рассмотрим особенности основных стилей руководства.
Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой ру-ководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с под-чиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.
Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.
Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных. Склонен делить ответственность за происходящее в орг-низации со своими подчиненными.
Применение только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации.
Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.
Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития сотрудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси) .
Таблица 3
Стили руководства, ориентированные на уровень развития коллектива или сотрудника
Во взаимоотношениях с подчиненными он всегда тактичен, с пониманием относиться к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности, акцентирует внимание не столько на соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах. Такой руководитель полагает своим долгом постоянно информировать коллектив о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
При либеральном руководителе подчиненные получают свободу по выработке решений и сами же контролируют свою работу. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно- формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя - в стороне от группы.
Этот стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Как правило, он очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.
Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским.
Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства
однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.
В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.
Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.
1.Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».
2.Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненных понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.
3.Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя - повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.
4.Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «Делегированием».
Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, не одно десятилетие. Они показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношение с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства. Это:
Потребности и личные качества подчиненных;
Характер выполняемой задачи;
Требования и воздействия окружающей среды;
Имеющаяся у руководителя информация;
Должностные полномочия власти.
В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.
1) того требует производственная ситуация;
2) персонал добровольно и охотно соглашаются на авторитарные методы руководства.
Достоинства:
Обеспечивает четкость и оперативность управления;
Создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
Минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
Не требует особых материальных затрат;
В «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее справляться с трудностями становления.
Недостатки:
Подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;
Отсутствие действенных стимулов труда;
Громоздкая система контроля;
В крупных организациях
Бюрократизм аппарата управления;
Невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
Высокая степень зависимости группы от волевого постоянного прессинга руководителя.
Демократический стиль: достоинства:
Стимулирование инициативы, раскрытие творческого потенциала исполнителей;
Инновационные, нестандартные решения задач;
Использование материально- договорных стимулов труда;
Психологические механизмы трудовой мотивации;
Удовлетворенность своим трудом;
Благоприятный психологический климат в коллективе.
Однако демократический стиль руководства не при всех условиях приемлем. Как правило, успешно он работает при следующих условиях:
Стабильном, устоявшемся коллективе;
Высокой квалификации работников;
Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих работников;
Не экстремальных производственных условиях;
Возможности осуществления весомых материальных затрат.
Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность- это тоже задача не из легких.
Способности руководителя – это определенные психологические особенности личности, которые являются условием для достижения руководителем высоких результатов в сотрудничестве с подчиненными.
Коммуникативные способности занимают в системе способностей руководителя ведущее место.
Они представляют собой сложную структуру, которая состоит из перцептивных процессов, которые характеризуются высоким уровнем наблюдательности. Важную роль играет эмпатия, то есть понимание психических состояний подчиненного, сопереживание его чувствам и эмоциям. Это дает возможность руководителю найти правильный индивидуальный подход к своему сотруднику.
На этой способности базируется и такая важная вещь, как внимание руководителя к подчиненному.
В состав коммуникативных способностей включаются также:
потребность в социальном взаимодействии;
в потребности в общении;
в стремлении к творчеству;
в стремлении к овладению знаниями, навыками и умениями в работе;
приверженность к защите интересов подчиненных;
забота об их повседневных нуждах;
желание разумно организовывать процесс деятельности и воспитания;
стремление достичь уровня организации сплоченного коллектива.
Способности к проектированию дают возможность руководителю правильно строить план работы, вести расчеты, строить графики действующих и будущих производственных процессов, создавать новые оригинальные проекты.
Конструкторские способности дают возможность руководителю подходить к процессу производства с позиции рациональной целесообразности каждого движения мысли и действия, и экономичности всего процесса.
Организаторские способности выражаются в упорядочении, налаженности, достижении единства производственного процесса. Руководитель не только организует деятельность своей группы, а и придает ей определенную направленность, обосновывает цель, надает подчиненным правильную ценностную ориентацию.
Но, каждый претендент на руководящую должность кроме вышеперечисленных способностей должен удовлетворять и определенным нравственно-психологическим требованиям , а именно:
честность и порядочность, правдивость и искренность, скромность и простота, высокая требовательность к себе и другим, неподкупность и принципиальность;
развитое чувство долга и ответственности, непримиримость к недостаткам;
справедливость и благожелательность, уважительность к подчиненным;
беспристрастность (непредвзятое отношение) в общении с ними;
объективная оценка результатов деятельности всего коллектива и отдельных работников, признание успехов других;
отсутствие мелочности и придирчивости в контроле за их деятельностью;
умение при всех условиях оставаться выдержанным, терпеливым и вежливым, рассудительным, не терять способности принимать разумные решения и при неблагоприятных стечениях обстоятельств проявлять склонность к юмору, который помогает в общении с людьми.
Контрольные вопросы:
Психология малых групп (2)
Контрольная работа >> ПсихологияСпециальный раздел социальной психологии – изучение групповой динамики в рамках психологии коллектива . Личность в группе. Две... К., 2005). Системный подход в исследовании психологии малых групп и коллективов предполагает анализ многообразия связей...
Что такое коллектив?
Какова структура коллектива.
Поясните понятия «лидер», «руководитель». Тождественны ли они?
Какие отношения присутствуют в коллективе и от чего они зависят?
Каким требованиям должен соответствовать кандидат на руководящую должность? в буквальном значении этого слова - наука... в социальной группе, т.е. в Психология группы и коллектива Реферат >> Психология
Г.М. Социальная психология , -М.: Издательство Московского Университета, 1980г. 2. Донцов А.И. Психология коллектива , -М.: Издательство... 4. Петровский В.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива , Учебное пособие для студентов педагогических...
· Характеристика понятия «коллектив»
· Показатели уровня зрелости коллектива
· Функции и структура коллектива
· Морально-психологический климат коллектива
· Социальные слои коллектива
Деловое общение - это, прежде всего, общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его результаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизировать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо, прежде всего, знать, что представляет собой коллектив, какова его структура, функции и закономерности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками, а также между руководителем и подчиненными.
Коллектив - это группа людей, объединенная общими целями и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т. д.).
Каждый коллектив, независимо от характера своей деятельности, выполняет следующие функции:
- осуществление определенного вида труда - производительного, предпринимательского, учебного и др. (производственная функция);
- включение личности через труд в жизнь общества (социальная функция);
Формирование у личности качеств, необходимых для данного вида деятельности и для общества в целом (воспитательная функция).
Коллектив – это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:
· наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;
· личностная значимость общей цели для всех членов группы;
· наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.
Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.
В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие:
· сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);
· организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);
· направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и норм);
· эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);
· сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);
· интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).
Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневой.
Первый уровень – это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен
а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;
б) особенностями производственного процесса;
в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.
Второй уровень – это отношения членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.
Третий уровень – это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, «неписанными» нравственными требованиями и традициями.
Четвертый уровень – это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.
Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь «мы все свои люди»), а дело страдает.
Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый -- неформальную (неофициальную).
Формальная структура группы отражает официальное распределение между членами коллектива служебных ролей. Это распределение обусловлено технологией производства или должностным положением работников. Четкое определение служебных функций работников повышает их персональную ответственность, обеспечивая тем самым успех всего предприятия в целом.
При этом, кроме ролей, определяемых штатным расписанием, существуют еще и роли, связанные с самим процессом производства, его потребностями в различных видах деятельности. Работников, которые берут на себя эти роли, условно классифицируют следующим образом:
· "генераторы идей", обладающие нестандартным, творческим мышлением;
· исполнители, обладающие репродуктивным складом ума и являющиеся добросовестными исполнителями чужих идей и задумок;
· эксперты, способные спрогнозировать и просчитать, как будет "работать" предлагаемая идея - ее плюсы и минусы, возможные последствия;
· критики, люди с особым, критичным складом ума, зачастую не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие те негативные моменты и "узкие места" в производственном процессе, которые остальными работниками не замечаются;
· "шуты гороховые" (условно-шутливое название) - некоторыми руководителями признается необходимость иметь в коллективе людей легких, необидчивых, контактных, способных поднять настроение или разрядить конфликтную обстановку в коллективе.
Руководитель выявляет, к какому типу относится тот или иной работник и, соответственно, определяет его место в коллективе. Непродуктивно и невыгодно, например, использовать "генератора идей" на исполнительской работе и наоборот, бесполезно упрекать "критика" - мол, критиковать всегда легче, а ты попробуй, сделай сам и т.д.
Система служебных и общественных функций работников (формальная структура) является той основой, на которой складывается неформальная структура группы.
Неформальная структура представляет собой совокупность психологических связей и отношений, складывающихся между людьми, непосредственно контактирующими друг с другом в процессе выполнения ими производственных функций. Эти отношения менее устойчивы, чем служебные, поскольку возникают они на основе личного, субъективного восприятия людьми друг друга. Однако для самих людей, членов коллектива, они имеют большое значение и оказывают на них сильное психологическое воздействие Дело в том, что в зависимости от характера неформальных отношений в коллективе складывается тот или иной морально-психологический климат (или микроклимат).
Морально-психологический климат коллектива определяет отношение людей к выполняемой работе, а также отношение их друг к другу. Это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их взаимоотношений, симпатий или антипатий, разности характеров, склонностей и интересов. Психологи утверждают, что в атмосферу коллектива каждый вносит свое, а общий воздух вдыхают все. Действительно, от каждого сотрудника в значительной степени зависит характер и состояние психологического климата всего коллектива..
Психологический климат группы может быть разным: доброжелательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устойчивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоровым.
Положительный, устойчивый, здоровый и доброжелательный микроклимат в коллективе создает у людей ощущение "психологического комфорта", благополучия, способствует сохранению жизненного оптимизма, рождает чувство удовлетворения от своей работы.
Морально-психологический климат существует на двух уровнях – на уровне всего учреждения или предприятия и на уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы. Важен и тот и другой уровень, но каждый по-своему. Например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до определенной степени можно компенсировать хорошим, дружеским климатом в микроколлективе. Но вряд ли в этом случае люди станут проявлять особую активность на уровне всего коллектива – на производственных собраниях, на общественной работе, в культурно-массовых мероприятиях.
Морально психологический климат любого коллектива определяется несколькими параметрами, среди которых особую роль играют следующие:
1. стиль руководства , который определяется соотношением демократизма и авторитаризма;
2. стиль отношений в группе, который колеблется от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого, бюрократического. Здесь также важна мера, т.к. на одних улыбках и личных связях работу строить нельзя. Слишком многое в этом случае начинает зависеть от личных симпатий и антипатий, понижается общий уровень организованности и дисциплины, падает значение необходимых в любом деле формальных моментов;
3. степень личной независимости , т.е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно;
4. помощь и доброжелательность в отношениях ;
5. степень толерантности , терпимости к различным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера;
6. реально применяемая шкала поощрений и наказаний , ее гибкость и справедливость, позитивное влияние на мотивационную сферу членов коллектива. Для человека очень важно не только то, сколько он сделал и сколько он получил, но и сознание справедливости оценки его вклада в общее дело в сопоставлении с вкладом и «воздаянием» коллег по работе.
Морально-психологическая общность коллектива как раз и обеспечивает ту слаженность и сплоченность, которые характеризуют работоспособный и творческий коллектив. Проявляются они на трех уровнях :
- как единство целей ;
- как общность ценностей ;
- как эмоциональная общность , в основе которой лежат личные симпатии и предпочтения.
Неформальная структура группы может быть рассмотрена по нескольким основаниям.