Документация

И управленческие решения осуществляется контроль. Контроль за реализацией управленческого решения. ненадлежащий контроль или его отсутствие за деятельностью филиалов

Контроль исполнения решений- одна из главных функций управления. Система контроля - неотъемлемая часть любого государственного органа. Современная теория управления утверждает, что только посредством применения систем контроля государственные органы способны обеспечить достижение своих целей.

Сущность контроля заключается в фиксировании адекватности (соответствия) целям, решений направления, способа управленческих действий и результата этих действий. Контроль в конечном итоге устанавливает, насколько изменение объекта доведено до его запланированного состояния. Иными словами, насколько достигнутый результат соответствует цели, выраженной в проекте. Контроль, ориентированный на конечный результат, вместе с тем составляет часть всего процесса исполнения решения, так как начинается он с момента реализации проекта. В литературе по теории современного управления достаточно подробно описана роль функции контроля. В государственном управлении она проявляется специфически и дополняется некоторыми моментами, связанными с политическими, властно-правовыми механизмами контроля.

В государственном управлении, как и в экономическом, социальном, процесс контроля является непрерывным (по крайней мере, должен быть таким с точки зрения теоретической). Поскольку непрерывен процесс реализации решений, то каждый шаг управляющего субъекта на пути движения к конечной цели нуждается в сопоставлении его со стратегическим курсом, с намеченным планом, и, в случае отклонения от него,- в соответствующей корректировке. Именно контроль сигнализирует об отклонении управляющего действия от «стратегического плана». Он выполняет функцию обратной связи объекта с управляющим субъектом. Непрерывность контроля дает возможность регулировать управляющее воздействие государственных органов на управляемых в соответствии с их потребностями и интересами, позволяет своевременно реагировать на запросы общества.

Функция контроля исполнения решений может быть реализована при условии, если избраны объективные показатели, характеризующие управляющую деятельность и ее результаты. А именно те, которые поддаются как выполнению, так и контролю и объективной оценке. Они основаны либо на заранее принятых нормах, стандартах и иных обязательных моделях, либо на определенных парадигмах, политических и идеологических концепциях и принципах государственного управления. В качестве критериев оценки могут выступать показатели, адекватные задачам и планируемым результатам исполнения решений. Различные виды решений характеризуются свойственными им показателями их реализации, а соответственно- и критериями оценки. Например, исполнение политических решений невозможно оценивать по каким-то установленным стандартам или точно предписанным культурно-политическим образцам. Результаты политических решений, особенно стратегических, не поддаются одним только адекватным количественным оценкам, хотя количественные показатели служат существенно важным измерителем результатов осуществления экономической и социальной политики и других государственных программ. О реализации политических проектов судят по объективным изменениям, происшедшим в жизни общества, его отдельных групп, в положении человека, его уровне и качестве жизни; по состоянию общественной системы - ее стабильности или нестабильности, ее уровню адаптированности к внешней среде, наличию баланса или конфликтности групп общественных интересов и т.д.

Существенно отличается механизм контроля исполнения административно-государственных решений. Здесь применимы стандартизированные и нормативно-правовые показатели и оценки. Например, Министерством образования РФ установлены единые государственные образовательные стандарты. Цель решения Министерства - добиться того, чтобы выпускники разных школ, обучающиеся по разным учебникам и программам, имели бы некоторый запас знаний, который бы соответствовал определению статуса общего среднего образования. Или еще пример. Законом РФ установлен прожиточный минимум для населения. Это также вид социального стандарта. В том и другом случаях неизбежны в реальной жизни отклонения. В системе образования они связаны с уровнем профессиональной подготовки педагогических кадров. А в социальной сфере- с существенными различиями в уровнях социально-экономического развития регионов и муниципальных единиц. На реальный прожиточный минимум влияют некоторые другие экономические факторы - прежде всего, инфляционные колебания. В обоих случаях механизм контроля исполнения решений однозначен: сопоставление реальных характеристик (показателей) состояния объекта с установленными государственными стандартами.

Наконец, вопрос о контроле за исполнением решений. Можно обозначить три вида контролирующей деятельности: диагностика процесса исполнения решения, ревизия и санкции. Каждый из них завершается оценкой конкретной управляющей деятельности и ее результатов. Диагностика на данном этапе управленческого процесса применяется с целью выявления и объяснения нерешенных или трудно решаемых проблем, связанных с реализацией проекта, и причин их возникновения. Этот вид контроля используется в основном при проверке хода исполнения политических решений. Он осуществляется в форме политического анализа и оценки способов деятельности управляющего субъекта и состояния субъектно-объектных отношений.

Политический анализ как инструмент диагностики- это объяснение функционирования конкретных элементов управляющей системы в конкретной ситуации и оценка ее деятельности с точки зрения соответствия политическим целям и задачам, полноты их реализации в анализируемый период времени и в сложившейся ситуации. Анализ включает:

  • 1. выявление особенностей функционирования, в том числе характера трудностей и конфликтов конкретных структур власти и управления и тенденции их изменения в данной ситуации;
  • 2. оценку уровня реализации конкретными субъектами и структурами свойственных им функций и компетенции;
  • 3. оценку действенности организационных форм и методов исполнительской деятельности и рациональности использования ресурсов;
  • 4. определение доминирующих в данной ситуации общественно-политических ориентации и мнений, а также отношения различных слоев населения к выявившимся результатам проводимой политики, осуществляемых решений (лояльного, нейтрального, негативного);
  • 5. проверку уровня участия управляемых в исполнении намеченных программ.

Другой вид контроля- ревизия (от лат. Revisio- пересмотр) сводится к официальной документальной проверке деятельности исполнительного аппарата государственного органа на предмет законности использования материальных ресурсов, а также соответствия применяемых технологий правовым и другим, установленным государственными органами нормам. Санкции (от лат. Sanctio - строжайшее постановление) - важная форма социального контроля. Применение санкций - форма контроля решений государственных органов вышестоящими институтами власти и управления. Различают санкции негативные и позитивные. Первые применяются для запрещения незаконных или не соответствующих установленным нормам и принятым ценностям действий управляющих и управляемых. Вторые, напротив, используются в качестве стимулов активизации законных и целесообразных видов действий участников управленческого процесса. Например, инновационной деятельности.

Контроль осуществляется прежде всего самим субъектом, принявшим то или иное решение, а также его исполнителем. Вместе с тем функционируют самостоятельные специализированные органы государственного контроля в структуре исполнительной власти. Так, в России существуют три вида федеративных органов исполнительной власти: министерства, федеральная служба и федеральный надзор. Учреждения последнего имеются как в структуре Администрации Президента, так и при Правительстве РФ. Согласно Конституции РФ, Государственной Думой Федерального Собрания России создан независимый контрольно-финансовый орган- Счетная Палата РФ. В ее функции входит проверка финансовой деятельности учреждений и организаций, обслуживаемых федеральным бюджетом. К сожалению, данный орган не имеет властных полномочий, т.е. не наделен правом применения санкций, пресекающих выявляемые им нарушения законодательства в использовании государственных средств. Он может лишь направлять материалы ревизионных проверок в правоохранительные органы.

Обобщение итогов реализации решений и оценка результатов - заключительный этап управленческого действия. Он является логическим продолжением осуществления функции контроля. Об итогах реализации решений судят по объективным показателям управленческой деятельности, охарактеризованным выше. Процедура обобщения результатов реализации решений в основном сводится к сравнительному анализу планируемых заданий (целей, задач) и достигнутых фактических результатов. Заключительный вывод анализа: «осуществлены» или «не осуществлены» поставленные цели и задачи- не исчерпывает содержания рассматриваемого этапа управленческого процесса. Управляющего субъекта интересуют также вопросы: 1. об эффективности реализованного решения; 2. о последствиях решения; 3. о проблемах, возникающих вследствие решения.

Любые государственные решения могут иметь противоречивые последствия, зафиксированные в прогнозных сценариях или непредвиденные. Из теории деятельности известно, что цели никогда полностью не совпадают с результатами. Они богаче результатов, поскольку представляют их идеальный образ. Идеал всегда выше действительности. С другой стороны, результаты содержат в себе нечто выходящее за рамки цели, это- последствия реализации целей. В таком смысле результаты как фрагмент действительности содержательней цели лишь как прогнозируемого представления о ней.

Обобщение итогов реализации решений и анализ возможных последствий позволяет выявить новые проблемы и новые возможности государственного управления. Диалектика жизни такова, что решение одних проблем приводит к возникновению других. Реализация решений высших органов управления требует комплекса соответствующих управленческих действий нижестоящих органов и т.д. Цепь решений и следующих за ними новых проблем- закономерное явление в функционировании государства и общественной системы. Совокупный конечный итог составляющих рационального управленческого процесса - расширение границ возможностей контролировать происходящие общественные процессы, точнее предсказывать последствия принимаемых решений и в целом адекватнее организовывать и осуществлять деятельность управленческой системы. Этому постоянно препятствует неопределенность ситуации, в которой действует система. Неопределенность означает недостаточно известное. Неопределенность, отмечает профессор Д. Занд (США), влияет на наш подход к управлению почти на каждом уровне анализа, начиная с теории поведения, кончая теорией разработки стратегии и проектирования организационных структур. Фактор неопределенности - подтверждение принципа «ограниченной рациональности». Его влияние на процесс управления уменьшается в той мере, в какой становится полнее информация о ситуации. Но чем сложнее ситуация и принимаемые решения, тем ощутимее влияние этого фактора на деятельность управляющей системы и большее значение приобретает творческая умственная работа управляющего субъекта.

Необходимость контроля выполнения и эффективности принимаемых решений. Основные виды и формы контроля. Система контроля решений и её основные элементы. Технические средства контроля. Характеристика конкретной системы контроля исполнения решений и её результативности.

Введение…………………………………………………………………………...4

    Система контроля управленческих решений……………………………..6

    1. Необходимость контроля выполнения и эффективности принимаемых решений………………………………………………………………....................6

      Система контроля решений и ее основные элементы …………………8

      1. Основные виды и формы контроля..………………………...………10

        Технические средства контроля…………...…………………………14

      2. Характеристика конкретной системы контроля исполнения решений и ее результативности…………………………………………………………..…15

    Заключение………………………………………….…………………….22

    Список литературы……………………………….………………………23

ВВЕДЕНИЕ

Управленческие решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями разработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Особенно не менее важное профессиональное качество менеджера – умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять. А одной из основных функций управления является контроль.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

Все вышесказанное подтверждает актуальность исследований системы контроля управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности организации.

Целью данной работы является изучение понятия системы контроля решений и ее основные элементы, оказывающие влияние на эффективность принимаемых решений и на организацию в целом.

Объектом практического исследования является ООО «Кламас-Центр».

Задача контрольной работы осуществляется в следующем:

– Дать полную характеристику понятию системы контроля управленческих решений;

– Выявить причины необходимости контроля;

– Изучить методы и технические средства контроля.

1. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Необходимость контроля выполнения и эффективности принимаемых решений

Контроль - это своевременное и объективное отслеживание или мониторинг соблюдения параметров, заложенных в принятом управленческом решении и своевременное сообщение результатов лицу, принявшему решение.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке .

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и давать оценку достигнутым результатам в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность.

Основная причина необходимости контроля - неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Существуют следующие факторы неопределенности:

    временной интервал между принятием и реализацией решения. Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

    персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации .

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

Поддержание успеха.

Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

1.2 Система контроля решений и ее основные элементы

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий .

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал , можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья cоcтавляющaя контроля - принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как :

    осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками,

    двустороннее общение с сотрудниками,

    отсутствие чрезмерного контроля,Контроль контроль за замками; контроль доступа в здание гостиницы; контроль территории; система наблюдения с...), является руководителем. Решения , принимаемые руководителем в социальной системе , называются управленческими решениями . Часто в литературе...

  • Управленческие решения их эффективность

    Реферат >> Менеджмент

    Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации... уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и...

Реализация управленческих решений

Контроль - это функция управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

Осуществлять контроль - это значит, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Необходимость контроля реализации управленческих решений обусловлена множеством причин:

Неопределенность. Существуют следующие факторы неопределенности: временной интервал между принятием и реализацией решения; персонал организации, исполнители принятых решений - люди, а не машины.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

- предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей;

- предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям;

- предварительный контроль в области финансовых ресурсов - составление бюджета (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.


Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - подчиненные сотрудники. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми, либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа :

1. Установление плановых величин и критериев;

2. Сопоставление с ними реальных результатов;

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление плановых величин. Данный этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок , в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей.

Сопоставление плановых и фактических величин. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений . Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Измерение результатов - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины.

Информирование о планах и результатах - этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия.

Оценка информации о полученных результатах - это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация - это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий . Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранение отклонений . Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Пересмотр планов . Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

Организация и контроль принятия решений

Реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которого составляет личное распорядительство. Составляющие руководства — распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство — в организации и контроле его выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

В условиях современного управления в связи с участием большого число специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений . Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров, и как следствие - их роль в организации.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

Разработка плана реализации решения;

Управление реализацией;

Контроль выполнения решения;

Оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из перечисленных выше процедур, можно определить следующие задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения

1.1. Определение комплекса необходимых работ

1.2. Определение необходимого объема ресурсов

1.3. Определение числа исполнителей.

1.4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения

2.1. Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

2.2. Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

2.3. Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения

3.1. Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

3.2. Контроль за соблюдением сроков реализации.

3.3. Контроль за состоянием проблемной ситуации.

3.4. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

3.5. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации

4.1. Периодическая оценка фактической эффективности решения.

4.2. Прогнозирование окончания срока эффективного" действия решения

4.3. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

4.4. Накопление, систематизация опыта и разработки алгоритмов реализации стандартных решений.

Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рис. 9.

Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям.

Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты.

Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями не имеет смысла.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Содержание

  • Введение
  • Задача
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Формирование современной российской банковской системы происходило в весьма короткие сроки и совпало с периодом глубокого общеэкономического кризиса, сильнейшей инфляции в стране, что не могло не отразиться на ее состоянии. Это не могло не сказаться негативно на качестве управления кредитными организациями, а в конечном счете на уровне выполнения банками своих функций. Кроме того, в обстановке общей криминализации страны банковская сфера, которая всегда была привлекательной для мошенников, превратилась в предмет повышенного интереса со стороны разных категорий преступников. Большое число банков испытывает на себе прямые и опосредованные формы давления, и во главе многих кредитных организаций оказались люди с сомнительной репутацией. В подобных обстоятельствах появление проблем у таких банков стало неизбежным. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всего банка. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование банка и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Целью написания данной работы является рассмотрение место и роли контроля в системе банковского менеджмента.

Исходя из цели ставятся следующие задачи:

рассмотреть виды и формы контроля за исполнением управленческих решений;

рассмотреть внешний и внутренний контроль в коммерческом банке;

решить задачу.

Виды и формы контроля за исполнением управленческих решений

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - 238с.

Контроль исполнения решений - завершающая стадия разработки и реализации решений. Необходимость его достаточно очевидна. Подтверждается это тем, что нередко даже качественно разработанные решения оказываются не выполненными из-за отсутствия надежно налаженной системы контроля. Правильно же организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет изыскивать резервы и способствует повышению эффективности управления и деятельности организации в целом.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в оперативном принятии мер по их ликвидации. Другими словами, основная задача контроля - своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются их причины.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: обратной связи; диагностики состояния дел; ориентирования; корректировки действий; распространения передового опыта; педагогической и правоохранительной.

Функция обратной связи информирует орган управления о ходе выполнения принятых решений.

Диагностическая - главная, ведущая функция контроля. Кто бы не проверял, какие бы задачи не ставились, в любом случае нужно четко представлять себе подлинное состояние дел, т.е. поставить "диагноз" на основе анализа фактического состояния дел по выполнению принятого решения.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются органом управления, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Проблемы, которые выпадают из поля зрения контроля, трудно решаются исполнителями. Ориентирующая функция, таким образом, направлена на указание тех задач, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания.

Стимулирующая функция нацелена на вовлечение в процесс исполнения решений всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов и активизацию деятельности персонала.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля.

Функция по распространению передового опыта обусловлена тем, что в ходе контроля предоставляется возможность не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы труда, т.е. распространять высокопроизводительные способы выполнения работ.

Педагогическая функция проявляется в том, что умелая организация контроля исполнения решений побуждает личность (коллектив) к необходимым действиям.

Правоохранительная функция реализуется путем соблюдения и защиты органом управления существующих норм права и техники безопасности в процессе реализации решений.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. (рис.1)

Рис.1. Время осуществления основных видов контроля

Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. В частности, предварительный контроль в области трудовых ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для исполнения конкретных заданий. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов заданным требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет банку составить представление об обеспеченности реализации решения необходимыми денежными средствами.

Предварительный контроль касается трех ключевых областей: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль осуществляется путем анализа соответствия деловых и профессиональных знаний и навыков уровню, который необходим руководителям-{специалистам) коммерческих банков и филиалов для грамотной организации и ведения банковского дела. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль необходим для текущей оценки деятельности кредитной организации. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всего банка. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Главным инструментом данного вида контроля служит обратная связь, которая позволяет своевременно установить намечающиеся отклонения в процессе исполнения решений и предпринять корректирующие меры.

Заключительный контроль ставит целью, прежде всего, предотвращение ошибок в будущем. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Мотивация осуществляется по результатам заключительного контроля. Процесс контроля включает в себя четыре стадии: выработка стандартов, критериев и норм деятельности; сбор данных о фактическом состоянии дел; сравнение и оценка полученного и ожидаемого результатов исполнения решений; разработка и реализация корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из них должны быть определены временные рамки выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели и нормы позволяют сопоставлять конкретные результаты работы с запланированными. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным проведение контроля.

Сбор данных о фактическом исполнении решений позволяет определить, насколько соблюдены стандарты, критерии и нормы деятельности. Наилучшая форма сбора информации - это использование современных технических средств, позволяющих получать достоверные, полные и своевременные данные о состоянии дел в организации. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов возможны лишь на основе точной и достаточной информации. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Причинами корректировок также могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

Формы контроля: надзор; ревизия; проверка; экспертиза нормативно - правовых актов и других документов. Экспертиза нормативно правовых актов - форма предварительного контроля, позволяющая на как можно ранней стадии предотвратить возможность негативных последствий этих актов. Ревизия. Цель: изучить специальными приемами документов фактического контроля экономическую эффективность финансово - хозяйственной деятельности законность, достоверность и целесообразность финансово хозяйственных операций. Ревизия охватывает все стороны деятельности объекта контроля. Проверка проводится по определенному кругу вопросов или путем ознакомления с определенными стадиями деятельности. Надзор проводится контролирующими органами за хозяйственными субъектами на предмет соблюдения нормативов и правил.

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению,

работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

Пока далеко не каждый банк имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

При контроле исполнения решений уместно придерживаться таких принципов, как:

однозначное толкование стандартов, критериев и норм деятельности;

двухстороннее общение с исполнителями;

отсутствие чрезмерного контроля;

установление достижимых стандартов, критериев и норм поведения;

вознаграждение за достижение установленных стандартов, критериев и норм деятельности.

Для более эффективного контроля исполнения решений уместно шире использовать ленточные и сетевые графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д. Пирожков В.А. Управленческие решения. - Екатеринбург: Изд-во Урал. Гос. Эконо. Ун-та, 2002. - 117с.

Внешний и внутренний контроль в коммерческом банке

Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний.

Внешний банковский контроль - процесс отслеживания, наблюдения (мониторинга), проверок и анализа всех параметров деятельности банка, существенных с точки зрения надзорного органа, включая как характеристики самой указанной деятельности, так и ее результаты, с целью контроля соблюдения банком и его сотрудниками норм законодательства, банковских правил, устанавливаемых Банком России и внутренними документами самого поднадзорного банка. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Денежное обращение, кредит и банки: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1995. - 13с.

Внешний контроль осуществляют:

§ Центральный Банк Российской Федерации;

§ Федеральная комиссия по ценным бумагам;

§ Министерство налогов и сборов Российской Федерации;

§ Федеральная служба налоговой полиции;

§ Внешние аудиторы.

Качественный и действенный надзор необходим Центральному банку, который в этом случае представляет интересы общества в целом в условиях, когда добросовестная банковская практика пока не стала нормой деловых операций отнюдь не всех банкиров. Российские банки допускают множество самых разнообразных нарушений, причины которых следующие:

1) отсутствие в банках единой банковской политики и скоординированного управления рисками;

2) действия банков, направленные на искажение учета и отчетности в целях сокрытия негативных ситуаций и приукрашивания показателей;

3) отсутствие анализа кредитной и иной задолженности;

4) ненадлежащий контроль или его отсутствие за деятельностью филиалов;

5) неоднозначное толкование банками законодательства и нормативных актов, а иногда их незнание или откровенное игнорирование;

6) отсутствие опыта или низкая квалификация персонала;

7) недостаточная работа по организации внутреннего контроля.

Принципы внешнего банковского контроля:

1. Универсальность и обязательность. Под надзор должны попадать все без исключения кредитные организации, работающие на территории страны, причем согласие на контроль и выполнение требований контрольных органов должно быть обязательным условием не только получения банковской лицензии, но и последующего выполнения банковских операций.

2. Законодательное закрепление за Центральным Банком контрольных функций с предоставлением ему права издавать соответствующие нормативные акты, обязательные для всех банков (кредитных организаций).

3. Единство требований контрольных органов.

4. Обязательность исполнения законных требований органов контроля.

5. Единство количественного и качественного контроля.

6. Сочетание превентивного (упреждающего) и последующего контроля.

7. Сочетание дистанционного (документарного) и "контактного" (проверки на местах) способов контроля.

8. Профессионализм контроля.

9. Адекватность контроля.

10. Конструктивный характер контроля. Главная задача надзорных органов - помогать поддерживать работоспособность банка, как можно раньше выявлять причины возможных трудностей и своевременно содействовать их преодолению. Центральный банк не должен выступать в роли надзирателя.

11. Консолидированный характер контроля. Контроль за банком должен вестись на основе учета операций всех его подразделений (филиалов, отделении), а также дочерних и зависимых организаций.

12. Сочетание государственного, независимого аудиторского (внешнего), общественного (со стороны общественных объединений самих банков) и внутреннего контроля.

13. Достоверность данных и полная ответственность за их качество и конфиденциальность.

14. Открытость для широкой общественности.

Система внутреннего контроля является инструментом реализации стратегических планов развития банка и контроля над текущим состоянием кредитной организации и выступает одним из основных элементов банковского менеджмента. Внутренний контроль определяется специалистами как система проверок и измерений, созданной банковским менеджментом с целью минимизировать потери, возникающие в результате ошибок и нарушений, допущенных персоналом банка.

Внутренний контроль банка представляет собой систему методов организации и координации мер, принятых кредитной организацией для защиты своих активов, соблюдения управленческой политики, проверки достоверности бухгалтерской и финансовой отчетности и обеспечения эффективной работы.

Система внутреннего контроля состоит из следующих составляющих элементов:

административный контроль, который базируется на плане организации работ, процедурах и ведении документации, связанной с предоставлением персоналу полномочий на совершение сделок и других операций с активами;

контроль за денежными потоками, отражающими состояние ликвидности, концентрацию рисков банковской деятельности;

финансовый контроль, который базируется на ведении документации, связанной с функцией защиты активов и обеспечения достоверности финансовой отчетности;

контроль за результатами деятельности, который базируется на ведении документации, связанной с контролем за плановыми и фактическими показателями себестоимости банковских продуктов и их рентабельностью.

Законом Российской Федерации "О банках и банковской деятельности" установлено, что кредитная организация обязана организовать внутренний контроль, обеспечивающий надлежащий уровень надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых операций.

В качестве основной цели внутреннего контроля Банком России определена защита интересов инвесторов, банков и. их клиентов путем контроля за соблюдением сотрудниками банка законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирования конфликтов интересов, обеспечения надлежащего уровня надежности, соответствующего характеру и масштабам проводимых банком операций и минимизации рисков банковской деятельности.

Основной задачей внутреннего контроля является минимизация рисков банковской деятельности и достижение запланированного уровня надежности и устойчивости банка.

В Положении об организации внутреннего контроля задачи системы внутреннего контроля банка конкретизированы по следующим направлениям:

обеспечение соблюдения всеми сотрудниками банка при выполнении своих служебных обязанностей требований федерального законодательства и нормативных актов, а также стандартов деятельности и норм профессиональной этики, внутренних документов, определяющих политику и регулирующих деятельность банка.

обеспечение контроля за своевременной идентификацией, оценкой и принятием мер по минимизации рисков банковской деятельности;

разрешение конфликтов интересов, возникающих в процессе деятельности банка.

В соответствии с определенными Банком России конкретными целями, стоящими перед системой внутреннего контроля, управленческий персонал службы внутреннего контроля решает следующие конкретные задачи:

контролирует выполнение персоналом банка требований федерального законодательства и нормативных актов Банка России;

обеспечивает соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии любых решений, затрагивающих интересы банка, его собственников и клиентов;

принимает своевременные и эффективные решения, направленные на устранение выявленных недостатков и нарушений в деятельности банка;

обеспечивает выполнение требований по эффективному управлению рисками банковской деятельности;

контролирует сохранность активов (имущества) банка Скляренко В.В. Банковский менеджмент. - СПб.: СПб Гос. Ун-та эк-ки и фин-в, 2001. - 60с. .

Организация внутреннего контроля в банках должна строиться на следующих основополагающих принципах: открытость всех организационных структур и подразделений банка для контрольных процедур; осуществление постоянного контроля за рисками банковской деятельности и их концентрацией; разделение обязанностей персонала таким образом, чтобы ни одно должностное лицо не отвечало за выполнение операции в целом; проверка работы каждого должностного лица другим лицом без дублирования ранее произведенных процедур; осуществление постоянного контроля за физическим доступом к активам и документам банка. Система внутреннего контроля организуется органами управления банка в соответствии с его учредительными документами. В целях постоянного мониторинга за процессом функционирования системы внутреннего контроля, выявления и анализа проблем, связанных с ее функционированием, создается служба внутреннего контроля.

Служба внутреннего контроля подотчетна в своей деятельности органам управления банка в соответствии с его учредительными документами и положением банка о службе внутреннего контроля. Лавруши О.И. Управление деятельностью коммерческого банка. - М.: Юристъ, 2002. - 165с.

Задача

Определить относительное изменение совокупной стоимости инвестиционного портфеля коммерческого банка

Количество,

Стоимость

Стоимость текущая, руб.

Относительное изменение, %

ст.5) /ст.5) *100%

Заключение

Исходя из поставленных целей в работе были рассмотрены следующие вопросы.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. Текущий контроль необходим для текущей оценки деятельности кредитной организации. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Заключительный контроль ставит целью, прежде всего, предотвращение ошибок в будущем. Формы контроля: надзор; ревизия; проверка; экспертиза нормативно - правовых актов и других документов. Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний банковский контроль - процесс отслеживания, наблюдения (мониторинга), проверок и анализа всех параметров деятельности банка, существенных с точки зрения надзорного органа, включая как характеристики самой указанной деятельности, так и ее результаты, с целью контроля соблюдения банком и его сотрудниками норм законодательства, банковских правил, устанавливаемых Банком России и внутренними документами самого поднадзорного банка. Внутренний контроль определяется специалистами как система проверок и измерений, созданной банковским менеджментом с целью минимизировать потери, возникающие в результате ошибок и нарушений, допущенных персоналом банка.

Список литературы

1. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Денежное обращение, кредит и банки: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1995. - 351с.

2. Грицюк Т.В. Банковский менеджмент. - М.: Эслан, 2001. - 198с.

3. Зеленов В.И. Банковский менеджмент. - Нижний Новгород: Новгородский архитектурно - строительный университет, 2003. - 145с.

4. Иода Е.В. Банковский менеджмент. - Тамбов: Изд - во ТГТУ, 2001. - 192с.

5. Лавруши О.И. Управление деятельностью коммерческого банка. - М.: Юристъ, 2002. - 688с.

6. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 160с.

7. Никулина И.Г. Банковский менеджмент. - Томск: Изд-во ТПУ, 2000. - 192с.

8. Оленичева И.З. Банковский менеджмент. - Владивосток: ДВГАЭУ, 2001. - 212с.

9. Пирожков В.А. Управленческие решения. - Екатеринбург: Изд-во Урал. Гос. Эконо. Ун-та, 2002. - 300с.

10. Скляренко В.В. Банковский менеджмент. - СПб.: СПб Гос. Ун-та эк-ки и фин-в, 2001. - 60с.

11. Стоянов Е.С. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. - М.: ИКЦ "ДИС", 1997. - 288с.

12. Фадейкина Н.В. Банковский контроль и аудит. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 496с.

13. Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - 292с.

Подобные документы

    Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

    курсовая работа , добавлен 19.04.2004

    Общая характеристика видов управленческого контроля. Обеспечение эффективного функционирования, устойчивого развития и выживание организации как основное предназначение менеджера. Знакомство с процессом контроля реализации управленческих решений.

    дипломная работа , добавлен 19.02.2014

    Понятие, виды и особенности контроля как функции менеджмента, его направления в организации. Установка стандартов и определение масштаба отклонений как этапы организационного контроля. Система принятия управленческих решений на основе данных контроля.

    курсовая работа , добавлен 24.12.2013

    Внутренний контроль как система мер, организованных руководством, методы, используемые при его осуществлении. Цели организации системы внутреннего контроля. Объекты внутреннего контроля. Содержание вводной части акта, основания для его составления.

    реферат , добавлен 16.02.2011

    Функции контроля в экономическом механизме менеджмента. Основные виды контроля. Этапы осуществления контроля как составной части процесса управления. Действия контроля в современной организации на примере ООО "Росток". Элементы финансового контроля.

    курсовая работа , добавлен 27.05.2015

    Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

    реферат , добавлен 26.01.2010

    Регулирование и контроль как функции менеджмента, их взаимосвязь. Исследование основных видов контроля по стадии жизненного цикла и по типу отношений. Характеристика процесса выработки и принятия управленческих решений на предприятии "Хлебозавод №6".

    курсовая работа , добавлен 02.08.2015

    Понятие, цели и функции внутреннего контроля в процессе управления коммерческой организацией. Этапы осуществления: выработка стандартов и критериев работы, сопоставление результатов, корректировка. Особенности внутрифирменного аудита и контроллинга.

    курсовая работа , добавлен 21.12.2010

    Контроль реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений. Управленческие решения. Решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятия. Оценка эффективности решений.

    курсовая работа , добавлен 31.10.2008

    Назначение и направленность функции контроля. Процесс и принципы контроля. Место задач контроля в модуле регулирования. Модель контроля затраты-прибыль. Организация и осуществление процесса контроля в организации. Типы технологий и методы контроля.

Реализация (исполнение) управленческих решений. Контроль за ходом исполнения решений. Оценка эффективности исполнения управленческих решений

Практическое качество принятого решения можно оценить только после того, как решение было реализовано и получен результат. В то же время этот результат зависит не только от самого решения, но и от того, как будет организовано его исполнение, и от исполнителей, претворяющих его в жизнь.

Организация исполнения управленческих решений - часть управленческой работы, в процессе которой обеспечивается перевод предписаний, заложенных в управленческом решении, в реальное поведение соответствующих органов, подразделений или сотрудников.

Организацию исполнения решений также можно разбить на несколько этапов (стадий) с учетом того, что речь идет о сложных решениях, исходящих от субъектов управления. Уместно напомнить, что в качестве субъектов могут выступать как постоянные, так и временные руководители.

В качестве постоянных субъектов, организующих реализацию управленческих решений, выступают руководители различных уровней управления системы МВД России и их структурных подразделений в соответствии с их полномочиями, закрепленными нормативными правовыми актами (типовыми положениями). Например, в соответствии с типовыми положениями территориального органа на региональном уровне руководитель вносит на рассмотрение Министра внутренних дел РФ предложения о выработке и реализации основных направлений государственной политики в сфере внутренних дел на территории субъекта РФ и принимает иные решения в пределах своей компетенции.

В соответствии с типовыми положениями о территориальном органе МВД России на районном уровне руководители органа и его структурных подразделений принимают решения по обеспечению требований нормативных правовых актов по приему и регистрации (в том числе в электронной форме) заявлений и сообщений о преступлениях, об административных правонарушениях, о происшествиях; своевременно принимают по ним меры, предусмотренные законодательством РФ. Нормативно определены компетенции в принятии решений и структурными подразделениями - Положение о Главном управлении уголовного розыска МВД России, Положение о Главном управлении по обеспечению охраны общественного порядка и координации взаимодействия с органами исполнительной власти субъектов РФ МВД России и др.

Для организации исполнения решений могут создаваться временные органы со специальными полномочиями: временные штабы, рабочие группы (бригады). Их компетенция ограничивается пределами организации исполнения решений локального характера, но имеющих важное значение (созданные при чрезвычайных ситуациях, для раскрытия группы особо тяжких преступлений и др.).

Процесс организации исполнения управленческих решений можно представить следующим образом:

  • 1) доведение решений до исполнителей;
  • 2) обеспечение деятельности исполнителей;
  • 3) контроль за исполнением;
  • 4) корригирование (корректировка) хода исполнения и регулирование системы управления;
  • 5) оценка достижения цели и эффективности принятого решения.

Доведение решений до исполнителей предполагает, прежде всего, уяснение решения, возможную его детализацию, подбор и расстановку исполнителей. Это значит поставить понятную для исполнителей цель, определить задачи, порядок и возможные способы их выполнения; установить время на подготовку и проведение соответствующих мероприятий, предусмотреть варианты действий при изменении обстановки; определить взаимодействующие стороны, исполнителей, руководителей, контролирующих способы, средства и периодичность связи, представления отчетов; определить критерии эффективности деятельности, ответственность за исполнение.

При этом могут быть применены такие методы уяснения решений, как:

  • а) дополнительное изучение нормативных правовых актов (законов, приказов и т.н.); специальной литературы но данному вопросу; ознакомление с ранее принятыми решениями по аналогичным проблемам;
  • б) консультации со специалистами;
  • в) толкование нормативных правовых предписаний, содержащихся в решении;
  • г) обращение за разъяснением к субъекту, принявшему решение, или к своему непосредственному руководителю, но при этом надо иметь в виду, что чем выше должностной уровень субъекта, тем менее конкретна его формулировка.

Более того, решения могут иметь как смысловые, так и текстовые барьеры понимания, требующие дополнительного умения. Так, нередко документы управленческого решения готовятся с нарушением норм официальной управленческой лексики, содержат общие абстрактные формулировки, сложные стилистические обороты и другие недостатки, что вызывает серьезные трудности в их понимании. Точность восприятия и передача содержания по документу зависит от многих коммуникативных факторов вертикального или горизонтального характера, о которых уже говорилось.

Различают афферентный и эффекторный образы предстоящей деятельности.

Афферентный - это созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате совещаний, инструктирования, показа образцов исполнения, изучения документов и других условий.

Эффекторный - это оперативный образ, т.е. собственный план действий. И здесь возникает определенная сложность, потому планирование предстоящей работы по выполнению одной и той же задачи у разных исполнителей может быть различное. Условия успешного выполнения работы в данной ситуации зависят от точности образа, полноты, гибкости, стрессоустойчивости, т.е. психологических особенностей исполнителя.

Нередко возникает необходимость конкретизации общего решения, как правило, с разъяснением отдельных положений с учетом специфики исполнителей. Так, получив общее (установочное) решение, руководитель, организующий его исполнение, детализирует его на частное своим заместителям, а те, в свою очередь, детализируют его руководителям структурных подразделений, последние же формулируют конкретные задания отдельным исполнителям. Данный этап предусматривает подбор и расстановку исполнителей и их возможный инструктаж по исполнению.

Принимая решение и детализируя его, субъект в определенной мере уже предрешает состав исполнителей.

При этом должны учитываться общие требования к исполнителям:

  • - их компетентность;
  • - правовая культура и профессиональная подготовка;
  • - служебная дисциплина и др.

Практика показывает, что необходимо подбирать исполнителей для выполнения решения, а не решения для исполнителей (что нередко случается). Для выполнения сложных решений назначаются те исполнители, которые уже имеют опыт работы с аналогичными решениями. Исполнители должны получить максимально возможную информацию о цели и характере выполнения мероприятий. Следует учитывать возможности совершения ошибки исполнителями при выполнении решения, имея в виду при этом дополнительные варианты действий, также надо учитывать и ритм работы исполнителей с возможным появлением дополнительных трудностей.

При распределении заданий надо принимать во внимание организационные, кадровые, социально-психологические и другие вопросы, а также функциональные обязанности, субъективные характеристики, профессиональную квалификацию, знания, умения, опыт, реальные возможности и способности исполнителей, подбираемых под решение задач.

Для решений комплексного характера, особенно при взаимодействии с иными органами, например следственными и оперативно-розыскными, возможен специальный инструктаж (инструктивное совещание исполнителей), который в основе своей предусматривает:

  • - общий план действий;
  • - определение ролей исполнителей;
  • - конкретизацию задач, подлежащих выполнению сотрудниками каждого подразделения, и мероприятий, проводимых ими;
  • - краткое изложение и оценку обстановки, факторов, способствующих и препятствующих выполнению задач;
  • - возможные изменения обстановки и действий в новых условиях;
  • - способы и средства поддержания связи, формы взаимодействия;
  • - порядок представления информации об исполнении решения и др.

Следует иметь в виду и методы стимулирования исполнителей, среди

которых важное значение имеют морально-воспитательные, материальные, а при необходимости и властно-принудительного характера.

Обеспечение деятельности исполнителей сводится к созданию для их нормальной работы необходимых условий: наделение соответствующими полномочиями, снабжение определенной информацией, финансами, техническими средствами, обучение формам и методам работы и пр. Иначе говоря, осуществляется правовое, информационное, материально-техническое, методическое, морально-психологическое и организационное обеспечение деятельности исполнителей. Суть этого в следующем:

  • а) нормативно-правовое обеспечение: выясняется, обладают ли исполнители соответствующими правами и полномочиями, есть ли нормативные правовые предписания, регулирующие деятельность конкретных исполнителей для выполнения данного задания; возникает ли необходимость создания дополнительных ведомственных нормативных правовых актов;
  • б) информационное обеспечение относится к числу обязательных предпосылок, ибо исполнение решения практически невозможно без информации;
  • в) материально-техническое и финансовое обеспечение также является важнейшей предпосылкой успешного исполнения решения. Это предоставление транспортных средств, оснащение средствами связи, защиты, оружием, снаряжением, необходимое финансирование ОРМ и т.д.;
  • г) методическое обеспечение предполагает использование научно-практических рекомендаций отдельных видов или комплекса мероприятий по разрешению различных проблем. Типовые методики действий в сходных условиях являются существенным подспорьем в работе (методики по анализу и оценке оперативной обстановки, по взаимодействию различных подразделений, по раскрытию отдельных видов преступлений и т.д.). К сожалению, в настоящее время уровень методической обеспеченности подразделений ОВД не в полной мере отвечает современным требованиям решения сложных задач правоохранительной деятельности;
  • д) моральное и психологическое обеспечение позволяет формировать у исполнителей целеустремленность, деловые и индивидуальные качества, правовую культуру и правосознание, чувство нового, умение работать с людьми, умение действовать в экстремальных ситуациях, настойчивость в реализации принятых решений;
  • е) организационное обеспечение - это необходимость проведения оперативно-служебных совещаний, дачи методических указаний, ориентировок, координации и взаимодействия между исполнителями и т.д.

Для надлежащего исполнения управленческих решений принимаются следующие методы стимулирования деятельности исполнителей:

  • - метод властно-принудительной мотивации;
  • - метод морально-воспитательного характера;
  • - методы материальной мотивации.

Контроль за ходом и оценка исполнения решений, корригирование действий исполнителей означает систематическую проверку практической реализации содержащихся в решении требований с целью их своевременной оценки.

Акцент на контроль делается потому, что многие управленческие решения носят динамический характер, принимаются и исполняются в быстро меняющихся ситуациях. Хорошо отлаженная система контроля позволяет выявлять возникшие проблемы в исполнении, особенно в ситуациях, содержащих элементы риска, установить отклонения, обнаружить их причины и принять соответствующие меры корригирования (внести поправки, уточнения, изменения в реализуемые решения либо вовсе приостановить их действие).

В теории и практике управления сложилось устойчивое мнение, что контроль необходим лишь субъекту управления. Между тем исполнителям контроль также полезен. Он призван информировать их о ходе работы, предостерегает от нерациональных действий, раскрывает их усилия, результаты перед членами коллектива и руководителем, по достоинству оценивает.

Признание достоинств сотрудника, в свою очередь, служит дополнительным стимулом к эффективной работе, тем более квалифицированных специалистов, прибавляет самоуважения, уверенности в своих силах. Полезен контроль в ситуации, когда сотрудник испытывает сомнение, но когда он работает успешно, результативно, то излишний контроль может его лишь отвлекать. Общеизвестно то, что выпадает из внимания субъекта контроля, уходит и от исполнителя.

Оценка эффективности управленческого решения предполагает определение степени разрешения поставленных задач (проблем), реального улучшения положения дел в конкретной сфере правоохранительной деятельности. Наряду с этим оценке подвергается и само управленческое решение - его обоснованность, эффективность, вклад в его подготовку и обеспечение реализации конкретных подразделений и должностных лиц.

Оптимальное управленческое решение исчерпывает себя по достижении намеченных результатов или истечении срока, продление которого нецелесообразно.