Подбор и управление персоналом: отраслевые бенчмарки. Оценка эффективности кадровой стратегии Бенчмаркинг управление персоналом проблемы

HR-бенчмаркинг в России

HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом.

HR-бенчмаркинг позволяет измерить результаты управления человеческими ресурсами и базируется на таких показателях, как затраты на оплату труда, на обучение сотрудников,численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения ва­кансии и др.

Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директо­ров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые полу­чают возможность понять причины существующих кадровых проблем (напри­мер, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и др.).

Исследование проходит ежегодно. В исследовании представлены такие отрасли, как производство, финансы и страхование, торговля, телекоммуникации, транспорт. География исследования широкая - компании как из Москвы (их большинство), так и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Отчет по результатам исследования содержит информацию по 60 HR-показате-лям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:

Финансовые HR-иоказатели;

Подбор и продвижение;

Мотивация и удержание;

Обучение и развитие;

Функционал и численность HR-службы.

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 г., 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы.

Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности кадровой службы. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI (формулировки объединены):

Управление производительностью труда;

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;

Снижение текучести;

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами са­мим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффек­тивности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке.

Затрат на персонал как процент от выручки;

Затрат на социальный пакет как процент от затрат на персонал;

Затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;

Затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании.

Из HR-бенчмаркинга можно извлечь следующие данные. В области оценки персонала:

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;

Процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По данным AXES Monitor 2007 г., в производственных компаниях 11,53% сотруд­ников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли - 39,93%, в финансовых компаниях - 17,50%.

Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях.

Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% со­трудников в производстве и торговле.

В области обучения и развития персонала:

Процент сотрудников, прошедших обучение в течение года;

Количество часов обучения на одного сотрудника;

Процент обязательного обучения;

Процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки;

Стоимость часа обучения.

По данным AXES Monitor 2007 г., например, количество часов обучения на одно­го сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине - 115,7 часов.

Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний - 78,3%.

У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения - 622 руб. (по сравнению с 319 руб. в производстве).

Все данные показатели можно также делить по труппам сотрудников (топ-менед­жеры, руководители, специалисты).

Рассмотрим следующую методику оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, используемую, в основеом. За рубежом.

Human Resources Accounting (АЧР - учет, анализ человеческих ресур­сов). Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в со­ответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учиты­вает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом яв­ляется то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

Ес­ли рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

При отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования по­требностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность вы­брать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на програм­мы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инве­стиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на ве­ре в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оце­нить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих ра­ботников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере.

Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с про­блемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, так как вместе с работни­ками «уходят» и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлече­ние, обучение и т. д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.

Рассмотрим пример методики оценки эффективности УП, разработанной в рамках АЧР Модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях услов­ной и реализуемой стоимостей 1

Согласно модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом ус­луг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время ин­дивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организа­ции и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь по­тенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, опреде­ляет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). To есть ожидаемая реализуемая сто­имость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до пред­полагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

PC = УС х Р(О);

Р(Т) = 1 - Р(О);

АИТ = УС - PC = PC x P(T),

где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации не­которое время;

Р(Т) - вероятность его ухода из организации или показатель текучести;

АИТ - альтернативные издержки текучести.

Данные уравнения определяют стоимость человеческих ресурсов как вероятност­ную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наиболь­шим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стре­мящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводить­ся до руководства организации.

Аудит персонала. Этот способ предполагает комплексную оценку деятель­ности службы управления персоналом, которая включает

Во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответ­ствие сотрудников требованиям компании);

Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам;

В-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству.

Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной.

Они используют целый комплекс методов оценки :

• интервьюиро­вание и анкетирование первых лиц компании, руководителя службы управле­ния персоналом, ключевых специалистов,
• анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих ра­боту с персоналом, инструкций),
• анализ текучести кадров и т. д.

По результа­там аудита персонала консультанты предоставляют руководству рекоменда­ции по усовершенствованию системы управления персоналом.

Непростая ситуация в экономике ставит новые задачи не только перед собственниками бизнеса, но и перед HR-директорами. Для них главными темами 2015 года стали оптимизация затрат на персонал, повышение эффективности работы, улучшение системы мотивации. Эти вопросы требуют взвешенных решений, основанных на измеряемых данных и результатах исследований. Исследовательский центр сайт подготовил специальный отчет об используемых HR-метриках.

Потребность в данных, позволяющих HR-директорам оценивать реальную ситуацию в компании, объясняет активное использование HR-аналитики..

Чем крупнее компания, тем больше вероятность, что она измеряет какие-либо метрики: если среди компаний с численностью персонала до 50 человек только 47% используют HR-метрики, то среди компаний с численностью более 5000 человек таковых 87%.

Чаще всего HR-метрики применяют компании, работающие в сфере информационных технологий (84%), банки (81%) и торговые компании (78%).

К наиболее часто используемым HR-метрикам относятся срок закрытия вакансии (его измеряют 67% компаний, использующих те или иные HR-метрики), текучесть персонала (65%) и текучесть во время испытательного срока (46%).

При этом в зависимости от отрасли частота использования тех или иных метрик может меняться. Если в среднем срок закрытия вакансии отслеживают 67% компаний, то в сфере услуг это делает 91% организаций. Текучесть во время испытательного срока чаще отслеживают в сфере IT (71% компаний) и в банках (69%), тогда как в сфере логистики этот показатель измеряет только 21%.

Построение системы HR-аналитики дает возможность проводить сравнение основных показателей в компании со среднеотраслевыми. Узнав, что стоимость закрытия вакансии в компании на 20% выше, чем в среднем по рынку, HR-директор понимает, что имеет смысл проанализировать затраты на подбор. Возможно, что более высокая стоимость связана с привлечением дополнительных каналов подбора. Если это дает какие-то преимущества (более быстрое закрытие вакансий, более эффективный подбор), то высокая стоимость оправдана. Но если анализ не выявил подобных факторов, то имеет смысл задуматься о том, как снизить эти затраты. Аналогичный анализ проводится и по другим показателям: срок закрытия вакансии, текучесть и т.д.

Стоит отметить, что некоторые показатели заметно варьируются в зависимости от отрасли. Например, средняя стоимость закрытия вакансии в банках составляет 10 300 рублей, что на 17% больше, чем в оптовой торговле, но на 15% меньше, чем в сфере информационных технологий.

Самая высокая стоимость закрытия вакансии наблюдается среди небольших компаний с численностью персонала до 100 человек. Наиболее эффективными с точки зрения затрат на закрытие вакансий являются организации с численностью персонала более 500 человек.

HR-метрики позволяют контролировать эффективность процессов, связанных с управлением персоналом, и могут стать серьезным инструментом, обосновывающим изменения в HR-политике компании.

Цели и структура исследования

Цель исследования: дать подробный анализ HR-метрик, характеризующих процесс подбора и управления персоналом в российских компаниях.

Отрасли, по которым доступны бенчмарки:
• Продажи (розница)
• Продажи (опт)
• Банки
• Производство
• Строительство
• IT, телекоммуникации
• Логистика

Стоимость исследования:

• Отчет по одной отрасли — 20 000 руб.
• Каждая следующая отрасль — 15 000 руб.
• Цены указаны с учетом НДС.

По вопросам приобретения исследования обращайтесь к Шурыгиной Дарье:
+7 495 984-77-74 (доб.2767);

Результаты исследования можно использовать, чтобы:
1. сравнить основные показателей HR-процессов в своей компании со среднеотраслевыми,
2. выявить зоны развития в HR-процессах своей компании,
3. установить плановые показатели по основным HR-метрикам при формировании стратегии.

HR-метрики, представленные в отчете:
• Срок закрытия вакансии — среднее количество дней, необходимое для закрытия вакансии (от поступления заявки на подбор до подписания договора с кандидатом).
• Число закрытых вакансий на HR-менеджера 1 — среднее количество вакансий, закрываемых HR-менеджером в месяц.
• Число собеседований, необходимых для закрытия одной вакансии — среднее количество собеседований, которое проводит HR-менеджер, чтобы закрыть одну вакансию.
• Стоимость закрытия вакансии включает оплату рекрутинговым порталам и СМИ, вознаграждение кадровым агентствам и заработную плату внутренних рекрутеров.

Актуальность HR-метрик: IV квартал 2014 — I квартал 2015.

Перепечатка в любых СМИ, в том числе в Интернете, возможна при условии на портал сайт.

Бенчмаркинг — это сравнение различных аспектов работы компании или ее отдельных функций с лучшими практиками рынка.
Если спросить HR-менеджера, т.е. специалиста по управлению персоналом, проводит ли он бенчмаркинг работы системы обучения в своей компании, скорее всего, он ответит положительно. Посещение конференций, где можно оценить свою ситуацию, общение с HR-коллегами из успешных компаний и получение информации о том, какой выделяется бюджет на обучение или за какую цену им удается купить корпоративный тренинг для менеджеров, — тоже считается бенчмаркингом. Однако до бенчмаркинга, который может принести большую ценность компании, такому исследованию далеко. Чтобы он стал действенным инструментом по улучшению работы с персоналом, должно произойти несколько событий. Прежде всего нужно ответить на два вопроса:
какую модель бенчмаркинга выбрать;
как организовать бенчмаркинг: своими силами или при помощи сторонней компании?

Модели бенчмаркинга

Существует несколько моделей, в основе которых лежит постулат: бенчмаркинг — это проект. Модели содержат его основные этапы, и главное отличие между ними заключается в количестве этих этапов. Вопрос о выборе модели состоит в том, чтобы определить, какая из них сможет поддержать деятельность компании наилучшим образом и максимально успешно провести через весь проект. Например, компания Xerox использовала 10-ступенчатую модель, компания IBM Rochester — 5-фазовую модель, состоящую из 15 этапов, компания Weyerhauser — 33-ступенчатую модель.
Основными этапами бенчмаркинга HR или T&D системы являются:
поддержка топ-менеджмента. Перед началом любого проекта необходимо понимать, имеет ли компания необходимую поддержку со стороны топ-менеджмента. Бенчмаркинг — не исключение. Это особенно важно, если для проекта потребуются дополнительные расходы (командировки, оплата участия в бенчмаркинге, переработки и т.д.);
выбор команды. При бенчмаркинге системы корпоративного обучения в команде обязательно должны быть специалисты из разных отделов HR, T&D (обучение и развитие), а также представители линейного менеджмента компании, чтобы в дальнейшем наиболее эффективным образом внедрять необходимые изменения;
разработка плана. План проекта должен включать цель бенчмаркинга, а также ответы на вопросы, для чего компании нужен бенчмаркинг, какие у нее ресурсы для его проведения, какая необходима поддержка и что будет являться показателем успешности проекта?
выбор и следование модели бенчмаркинга. Для выбора модели следует изучить имеющиеся модели и выбрать подходящую. При сборе данных важно быть уверенным, что специалисты компании и команды партнеров, участвующих в проекте, собирают данные одинаковым способом. Если бенчмаркинг проводится своими силами, необходимо серьезно озаботиться решением этой проблемы. Если же бенчмаркинг организует сторонняя компания, то именно она выступает гарантом того, что данные подсчитываются одинаковым образом;
внедрение полученного опыта, реализация улучшений. После анализа результатов важно разработать план дальнейших действий по улучшению ситуации в компании. Важный принцип — «применяй, но не принимай». Полное копирование даже лучшей практики вызовет проблемы, если опыт одной компании не переведен «на язык» другой;
повторная самооценка и анализ улучшений. Подтверждается эффективность реализованного проекта, и выявляются новые ориентиры для улучшений. Рекомендуется оптимальная периодичность — один раз в год.

Кто организует бенчмаркинг

Помимо модели бенчмаркинга, которой компания будет следовать на 4-м этапе проекта, нужно выбрать, кто будет отвечать за его организацию: привлекать другие компании для предоставления данных, анализировать данные, вычленять лучшие практики и пр. В принципе, это можно сделать своими силами, а можно при помощи сторонней компании.
Если компания решила проводить бенчмаркинг самостоятельно, ей будут доступны лишь открытые источники — конференции, статьи, новостные сообщения и пресс-релизы, сайты компаний и пр. В открытых источниках можно найти информацию и собрать достаточный пул данных для сравнения, но придется приложить много усилий и потратить много времени. Есть еще одни минус, о котором мы уже упоминали, — получив данные из этих источников, компания не будет уверена в том, что они посчитаны таким же, как у нее, способом. Например, если она решила сравнивать бюджет на обучение одного сотрудника в год, то как узнать, что именно входит у других компаний в бюджет на обучение. У одних в бюджет входят затраты на командировки, связанные с обучением, а у других — не входят. В этом случае бенчмаркинг может не дать должного эффекта.
Если бенчмаркинг должна проводить сторонняя компания, необходимо поинтересоваться ее методологией сбора данных (как решен вопрос о приведении данных к одному виду для адекватности сравнения), кого привлекают к участию и его условиями. В России существуют бечмаркинг AXES Monitor (компания AXES Management), который охватывает все области деятельности HR-систем, и бенчмаркинг Trainings INDEX, который изучает и сравнивает системы обучения и развития персонала. Оба бенчмаркинга существуют на рынке три года, поэтому нельзя сказать, что в России практика регулярного бенчмаркинга сложилась. Тем не менее организаторами накоплены данные за прошлые периоды и отлаживается методология, тем ценнее становится участие во внешних бенчмаркингах — компании получают доступ к данным, показывающим динамику изменения показателей, которые им интересны, а также уверенность в точности сравниваемых показателях.

Трудности бенчмаркинга

Основные ограничения бенчмаркинга заключаются в том, что, когда компания получает его результаты, она часто не знает «организационный контекст», в котором успешные практики стали таковыми. И, поскольку ни одна HR или T&D практика не является универсально-эффективной в любой компании, этот вопрос действительно важен и сложен.
«Организационный контекст» компании рождается из ее видения и миссии, на него влияют внешняя и внутренняя среда, поэтому перед разработкой плана внедрения нового опыта важно опираться не только на количественные сравнительные результаты, но и на то, какие условия в компании (ее контекст) создали тот или иной успех. Изучению такой «внешней валидности» также должно быть отведено время перед разработкой планов улучшения, так как компании важно знать, насколько полученные данные могут быть успешными от одного организационного контекста к другому.
Другое ограничение состоит в том, что бенчмаркинг некоторых результатов HR и T&D стратегий/программ может давать однобокую информацию. Например, исследуя «текучку» персонала, компания может сравнить свои значения со значениями других компаний по отрасли, размеру, региону, должностям и т.п. Это позволит ей получить информацию, но не выявит причину, вызывающую текучесть кадров.
Бенчмаркинг имеет также трудности, свойственные выполнению любого другого проекта:
время. Это первоочередная проблема, его всегда не хватает в рутине работы. Качественный бенчмаркинг требует довольно много времени. Чтобы проект был успешным, компании придется каждый день выделять на него какое-то время;
сбор данных. Проблема заключается в том, что сложно грамотно собрать информацию по своей компании, а также получить валидные данные от партнеров по бенчмаркингу. Некоторые компании считают свои HR/T&D стратегии/программы конкурентным преимуществом и не хотят делиться какой-либо значимой информацией с другими компаниями, особенно, если исследование организовано самостоятельно. При организации бенчмаркинга сторонней компанией можно получить партнеров, готовых предоставлять достоверные данные за получение достоверного итогового отчета;
переоценка сил. Прежде всего это касается процесса внедрения улучшений, когда хочется решить одновременно сразу много задач, что часто приводит к результатам, которые могут разочаровать. В этом случае участие в процессе профессиональных бенчмаркеров, которые уже неоднократно решали подобные задачи, поможет избежать таких трудностей и подводных камней.
Тем не менее, несмотря на ограничения и трудности при реализации, бенчмаркинг — проект полезный для любого HR и T&D менеджера. Понимать, что делают другие компании в HR или T&D важно, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников. Когда выясняется, что тот или иной подход получил всеобщее распространение, важно понять суть этого подхода и причину, почему он так широко используется. Возможно, за этим стоит изменение бизнес-среды или ситуации на рынке труда, либо это одна из инноваций, о внедрении которой необходимо задуматься. Идеально, если менеджер найдет информацию о том, в каких именно компаниях применялся подход, об его успешном или неуспешном применении, а также о факторах, которые повлияли на этот результат. Следующий шаг внедрения улучшений — постараться переложить подход на контекст своей компании и оценить, подойдет ли он ее корпоративной культуре, стратегии и структуре и как внутренняя и внешняя действительность может повлиять на его эффективность.

Преимущества бенчмаркинга

Бизнес сегодня требует перевести неизмеримый человеческий капитал в измеримый, поэтому бенчмаркинг с его способностью предоставлять измеримые данные получает все большее распространение в HR и T&D среде. С его помощью можно:
повысить эффективность деятельности HR и T&D функции. Определение лучших практик позволит рационально загрузить текущие ресурсы, понять направление развития HR и T&D продуктов, более эффективно предлагать их потребителям;
получить/улучшить поддержку топ-менеджмента. Процесс бенчмаркинга сложный и затрагивает многие вопросы управления компанией в целом. Его использование в деятельности менеджера позволит ему выглядеть в глазах руководства более проактивными, демонстрировать им умение управлять своей функцией как бизнес-единицей, а не затратным центром. С помощью инструмента бенчмаркинга менеджер сможет проще и понятней для топ-менеджмента защищать свои бюджеты и выстраивать стратегию своего развития;
построить сеть профессиональных контактов. Бенчмаркинг обеспечит налаживание взаимоотношений со специалистами внутри и вовне компании не только на время ведения данного проекта, но и после его окончания. Особенно эффективен процесс построения сети профессиональных контактов, когда бенчмаркинг организован внешним провайдером, объединяющим разных участников;
достичь стратегических целей компании или ее отдельной функции. Бенчмаркинг помогает достижению общекорпоративных и внутрифункциональных целей: если организации необходимо сократить расходы, материалы бенчмаркинга могут помочь найти пути их наиболее эффективного сокращения, объясняя, за счет каких бизнес-процессов это может быть сделано, а за счет каких нет;
улучшить имидж компании как работодателя. Результаты бенчмаркинга покажут, насколько ценными для компании являются HR и T&D функции и ее сотрудники. В процессе каждодневной работы трудно остановиться и понять, что действительно сделано, насколько это важно для компании, как это можно сравнить с тем, что есть на рынке, и можно ли сделать это лучше. Подход к обучению и развитию персонала в компании находится в прямой зависимости от отношения к сотрудникам вообще, и чем оно лучше, тем лучше имидж компании на рынке.
Таким образом, бенчмаркинг можно назвать методом обучения, но не только сотрудников, но и компании в целом.

Е. Большакова,
партнер «Амплуа-Брокер»

"Кадровик. ру", 2011, N 4

HR-БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сравнения показателей с результатами других компаний на рынке. В качестве примера используются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата "Эволюция и филантропия". Это группа компаний (16 основных юридических лиц), расположенных на территории Российской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень разные: услуги в области страхования, ритейл, производство, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но все они объединены общей корпоративной культурой и стандартами в области управления персоналом.

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) - это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса - оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают "лучшие" результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.

HR-бенчмаркинг предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы. Деятельность HR-службы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR - это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т. е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток - возможный субъективизм при выставлении оценок.

Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик - для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.

Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.

1. Бюджет HR-службы:

Затраты на обучение как процент расходов на персонал;

Затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.

2. Подбор и адаптация персонала:

Текучесть персонала;

Средние расходы на заполнение одной вакансии;

Время заполнения одной вакансии.

3. Мотивация персонала:

Фонд оплаты труда как процент от оборота;

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;

Стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.

4. Развитие персонала:

Количество часов обучения на одного сотрудника;

Затраты на обучение одного сотрудника;

Процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.

5. Кадровый резерв:

Процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;

Процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.

6. Оценка персонала:

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;

Процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.

На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:

Рост производительности труда;

Уменьшение уровня абсентеизма;

Укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);

Снижение текучести;

Выполнение бюджета расходов на персонал.

Справка. Абсентеизм (от лат. absens (absentis) - отсутствующий, англ. absenteeism) - понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей.

Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание.

Компании несут из-за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат "Эволюция и филантропия", является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки - по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг - сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR-бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании "HR-бенчмаркинга", с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала - это плохо, и доказательств тому - множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

Мнение эксперта. А. Сафанюк, директор по развитию AXES Management

В последнее время теме HR-бенчмаркинга (от англ. benchmark - ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой - отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз - укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь "на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов". Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли - такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все-таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

Свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше - встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;

Значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;

Грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя "размер годового бюджета на обучение" с показателем "текучесть персонала") и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990-х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, - эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями ("сравнение моей компании с рынком некорректно" или "моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем"). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки - это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения - главное, чтобы само исследование было для вас "прозрачным";

2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т. к. они будут слишком общими;

3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;

4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;

5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга - пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

С. Михайлова

Руководитель

службы человеческих ресурсов

управляющей компании "Эволюция"

Формула расчета
Затраты на вознаграждение/Среднесписочная численность работников
Затраты на вознаграждение включат затраты на компенсации и льготы.

Единица измерения
руб., либо иная финансовая единица измерения

Почему показатель важен?
В большинстве организаций расходы на зарплату являются самой большой или второй по величине статьей расходов. Два наиболее распространенных вида подсчетов включают в себя общие расходы на зарплату (или Вознаграждение) и средний доход (Среднее вознаграждение). Показатель отражает общую картину позиционирования затрат организации на вознаграждение сотрудников.

Показатель позволяет:

1. Оценить конкурентоспособность компенсационной функции организации . Следует отметить, что показатель дает общую картину и, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.
2. Контролировать расходы на вознаграждение . Многие организации задают сегодня механизмы увеличения заработной платы; к примеру, они могут решить, что средний прирост в запланированном периоде должен составлять не более 8%. В рамках этого показателя они позволяют менеджерам повышать зарплату так, как те считают нужным. Можно также устанавливать минимальный и максимальный прирост для всей организации.
3. Оценивать обоснованность затрат/инвестиций в вознаграждение . Этот способ измерений применим при работе с пользующимися и не пользующимися льготами сотрудниками, а также с временными сотрудниками. К примеру, в этой разбивке показатель дает возможность определить следует ли нанимать временный или постоянный персонал.

Связи с другими показателями

• Вознаграждение/Выручка Управление компенсациями при анализе эффективности должно фокусированосться на двух показателях: оценке затрат и их связь с ростом прибыльности. Сравнивая ваши данные с данными из других компаний, совпадающих с вашей по размеру, отрасли или уровню роста выручки/прибыли, вы сможете постоянный анализ конкуренции.
• Выручка в расчете на 1 работника. В случаях когда доход сотрудников связан преимущественно со сдельной оплатой труда, если средний доход значительно растет, можно с большой вероятностью утверждать, что общая производительность растет. Уменьшение показателя будет указывать на произошедшее где-то снижение продуктивности.
• Ключевые финансовые показатели, такие как Общие затраты в расчете на 1 работника, Прибыль в расчете на 1 работника, Отдача от инвестиций в персонал. Выбирая тот или иной критерий для оценки эффективности и отчетности, важно подбирать критерии, которые соответствуют целям и интересам руководства. Если организация фокусируется на контроле издержек, важно подсчитать расходы на компенсации от общих расходов. Если упор делается на рост прибыльности, лучше оценивать компенсациях (количество зарплат и окладов, выплачиваемых всем штатным сотрудникам) в виде процента от полученных прибылей. Эти подсчеты покажут, повысился или понизился доход организации на инвестированные в людей деньги.
• Среднее денежное вознаграждение и Средняя стоимость льгот. При наличии значительных отклонений в показателе, мы переходим на следующий уровень анализа – важно понять где произошло отклонение – в затратах на зарплаты или льготы. Если разрыв обнаруживается в затратах на зарплаты, то необходимо проанализировать показатель Переменное вознаграждение/ Денежное вознаграждение, а также и Льготы / Денежное вознаграждение

• Отрасли и бизнес-специфики (маржинальность бизнеса, структура затрат, специфика бизнес-процессов, требования к квалификации персонала и т.д.). В консалтинге, предприятиях сферы услуг и компаниях, работающих в сфере ИТ и высоких технологий, где материальные затраты на выпуск продукции низкие или вовсе отсутствуют, затраты на вознаграждение к обороту могут составлять до 40%. Уровень компенсации данных специалистов в зависимости от опыта, специализации был всегда выше среднего. Российский Forbes составил рейтинг отраслей с самыми высокими зарплатами топ-менеджеров. В число 12 отраслей вошли нефтегазовые компании, тяжелая индустрия, телекоммуникационные компании, коммерческие и инвестиционные банки, торговые сети, страховые и транспортные компании, производители потребительских товаров, строительные компании, агрохолдинги и фармацевтические компании.
• Региона . К примеру, сложно привлечь и удержать сотрудников в северные города (например, Магадан, Норильск), где условия работы достаточно тяжелы, есть сложности с транспортной доступностью, в таких городах неразвитая инфраструктура, тяжелый климат, плохая экология. Зарплаты здесь выше средних по России. Регионами, которые отличаются более высокими зарплатами, остаются Ямало-Ненецкий АО, Чукотский АО, Ханты-Мансийский АО и Тюменская область. Высокие зарплаты объясняются наличием природных ресурсов и, соответственно, занятостью населения на предприятиях по их добыче и переработке. К тому же, в этих регионах действуют повышающие районные коэффициенты. Более высокие зарплаты в регионах могут быть связаны не только с дефицитом сотрудников, но и с экономическими факторами: более высокие показатели в городах с наиболее привлекательным инвестиционным климатом, который формируется за счет обеспеченности региона/города природными ресурсами, развитой инфраструктуры, наличия трудовых ресурсов, а также состоянием социальной, финансовой и политической обстановки. Так, в Москве средняя заработная плата на порядок выше, чем в других регионах.
• Состояния рынка труда . Рынок труда реагирует на вышеперечисленные факторы (отраслевая и региональная специфика, экономическая ситуация). Если предложение сокращается, работодатели вынуждены увеличивать размер заработной платы при найме работников и, соответственно, если предложение достаточно или превышает спрос, конкуренция, как правило, приводит к уменьшению заработной платы. Проще говоря, наибольший рост уровня зарплат наблюдается у специалистов, наиболее востребованных рынком.
• Категории (грейда) персонала . Так, издание Ведомости выяснило, от чего зависит разница зарплат топ-менеджеров и простых сотрудников. Как оказалось, у 10 компаний из 35 зарплатные разрывы между средними заработками ключевых управленцев в 2015 г. превысили 100 раз. Выяснилось, что зарплатные разрывы зависят от двух факторов: численности персонала в группе и количества ключевых управленцев. Корреляция модели составила 0,87. Чем больше сотрудников, тем больше в компании уровней управления, и с появлением каждого уровня зарплаты растут вдвое-втрое. По мере роста неминуемо увеличиваются и разрывы.
• Вид собственности . Международные компании на российском рынке готовы предлагать более высокие заработные платы. По данным Hay Group, «Синие воротнички» зарабатывают в этих компаниях на 38% больше, чем в среднем по рынку, специалисты – больше на 24%, а линейные менеджеры – на 18%.
• Производительность труда . Заработная плата, как правило, возрастает по мере роста производительности. Это во многом зависит от квалификации работников и технологичности компании. В развитых странах уровень компенсаций выше, потому что рабочие имеют высокую подготовку, которая позволяет им использовать технологические достижения.
• Также, важно, что меняется не только размер, но и структура среднего вознаграждения . В настоящий момент нематериальные составляющие вознаграждения (как, например, карьерный рост, развитие и обучение, гибкий рабочий график) завоевали более весомое положение в пакете компенсаций, иными словами, складывается принципиально более сложная структура вознаграждения.