МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ЗАКУПОК НА КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Яковлева Татьяна Александровна
Тольяттинский государственный университет
к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент организации»

THE MODEL OF OPTIMIZATION OF THE PROCUREMENT PROCESS OF LARGE INDUSTRIAL ENTERPRISES

Iakovleva Tatiana Aleksandrovna
Togliatty State University
PhD. of Economics, associate professor of the Department "Management of organization"

Процесс закупок является одним из основных в деятельности предприятия, так как оказывает прямое влияние на стоимость, качество продукции и бесперебойность производственного процесса, и, следовательно, в конечном итоге определяет финансовые результаты и стоимость бизнеса.

В современных условиях специалисты по закупкам занимаются не только прорабатыванием вопросов, связанных с приобретением товарно-материальных ценностей, но и поиском подрядчиков и поставщиков различных услуг. В связи с этим специалисты должны подбираться соответствующей квалификации и компетенции.

При управлении отделом закупок сотрудники должны быть ориентированы на такие принципы как экономичность, качество и оперативность, но как показывает опыт работы в российских и зарубежных компаниях не всегда они выполняются в полной мере.

Опыт российских предприятий выявил следующие основные проблемы в управлении закупками:

1. Длительные сроки выполнения заявок на обеспечение.
2. Непрозрачность процедуры выбора поставщика и как следствие завышение договорных цен и недобросовестный выбор поставщика.
3. Недостаточный уровень компетентности сотрудников, что влияет на результаты переговоров и расходы, а также на качественные показатели его работы.
4. Слабая система коммуникаций между закупщиками и инициаторами, что, во-первых, увеличивает сроки проработки заказа и иногда приводит к поставке продукции несоответствующего необходимым требованиям.
5. Наличие больших размеров ТМЦ на складах, и как следствие, снижение оборачиваемости денежных средств и увеличение рисков, связанных с хранением и порчей закупленной продукцией.

В связи с этим и возникает необходимость разработки усовершенствованной модели процесса закупок на предприятии, которая бы разрешали перечисленные проблемы.

Классическая схема процесса закупок на предприятии представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема процесса закупок на крупных предприятиях

Считаем целесообразным дополнить данную схему следующими этапами.

Во-первых, необходимо обеспечить постоянное взаимодействие между отделом закупок и финансовой службой для контролирования расходования утвержденного бюджета закупок, так как оценка происходит только в конце года. Ежемесячный учет позволит своевременно предвидеть дефицит бюджета, и в случае его перерасходования отложить закупку некоторых ТМЦ или услуг, не влияющих на показатели основных бизнес-процессов.

Во-вторых, на этапе поиска потенциальных поставщиков необходимо применять сравнительный анализ предлагаемых условий на основании коммерческих предложений. Особенно этот анализ должен быть обязательным как минимум для трех поставщиков при закупке на сумму свыше установленного лимита.

Сравнительная оценка условий коммерческих предложений должна проводится по таким критериям, как:

Стоимость заказа, наличие скидки (ценовая гибкость);

Условия поставки, наличие транспорта у поставщика или выгодные условия с транспортно-логистической компанией, от чего зависит сумма транспортных расходов;

Срок исполнения заказа;

Предоставляемые условия оплаты сделки (аванс или постоплата)

Наличие сертификатов (свидетельств, стандартов), удостоверяющих соответствие требуемым нормам качества;

Опыт работы с этим поставщиком.

В случае, если в результате деловой переписки или коммерческих переговоров не удалось получить условия отсрочки платежа, и поставщик хочет получить аванс в размере 100% или частично, то обязательно после согласования поставщика руководителем отдела закупок должна быть проведена процедура его квалификации, которая заключается в анализе его бухгалтерской отчетности и легальности организации данного бизнеса.

Когда поставщик согласен поставить ТМЦ или выполнить услугу с отсрочкой платежа, процедуру квалификации можно не проводить, так как коммерческие риски здесь минимальны. Исключение может составлять риск непоставки, что в принципе на сегодняшний день встречается довольно редко, так как репутация бизнеса зарабатывается годами и портить ее предпринимателю, надеющегося на долгосрочное партнерство с крупной компанией, не выгодно.

В-третьих, в российских компаниях, мало кто занимается оценкой качества работы поставщика по системе критериев, с целью принятия решения о дальнейшем сотрудничестве с ним и формировании базы надежных поставщиков.

Учитывая, как правило, большую загруженность специалистов по закупкам, необходимо разработать и рекомендовать к внедрению простую систему критериев, оценка по которой дает достоверное и полное представление о надежности поставщика и не занимает, много времени.

В рамках проведенного исследования на крупных химических компаниях Самарского региона и анализа действующих моделей закупочной деятельности была сформирована система критериев по 3-х бальной для оценки уровня качества исполнения поставщиком своих договорных обязательств:

1) фактические сроки исполнения заказы и отклонение от запланированных;

2) оперативность работы по документообороту и корректность оформления документов;

3) скорость устранения возникающих сложностей в процессе исполнения заказа;

4) возможность самостоятельной организации доставки продукции и страхования груза в случае необходимости;

5) качество поставленной ТМЦ или оказанной услуги (оценка инициатором заказа).

При низких оценках одного из критериев поставщик может быть дисквалифицирован.

В целях минимизации различных рисков коммерческой деятельности обязательно требуется проводить данную систему оценки нового поставщика, в дальнейшим она может проводиться по мере необходимости, если при работе с поставщиком возникают сложности.

Таким образом, оптимизация процесса закупок должна включать следующие мероприятия.

1. Сокращение времени обработки заказа с среднестатистических 90 дней до 45. Так например, в процедуре закупки могут быть установлены следующие сроки:

Поиск потенциально возможных поставщиков, рассылка запросов и сравнение коммерчески предложений, при необходимости проведение деловых переговоров – 1,5 недели;

Согласование условий контракта и проведение процедуры квалификации поставщиков и решение вопросов, связанных с доставкой – 1 неделя,

В зависимости от характера поставки экспорт или отечественная поставка и удаленности поставщика, а также урегулирования вопросов таможенного характера на поставку требуется в среднем от 1 недели- 1 месяца).

2. Улучшение коммуникаций между инициатором закупки и исполнителем, так как иногда инициаторы не предоставляют полную информацию о заказе, и специалисты вынуждены тратить много времени на детализацию требований к нему.

3. Ведение базы поставщиков.

4. Заключение долгосрочных соглашений на основные позиции и постоянное улучшение условий по этим контрактам.

5. Проведение процедуры квалификации поставщиков для минимизации рисков.

6. Сокращение складских запасов.

7. Проведение тендеров.

Модель оптимизации процесса закупок также должна включать такой экономический метод, как внедрение системы оплаты труда по KPI.

С этой целью предлагается разработать систему показателей, от уровня достижения которых будет зависеть переменная часть заработной платы труда специалистов по закупкам.

На наш взгляд, целесообразно предложить два показателя для оценки результатов труда сотрудников отдела закупок:

1) среднее время проработки заявок (от момента ее получения до отправки ТМЦ).

2) экономия за счет полученной скидки благодаря переговорам с поставщиком или поиск нового поставщика с более выгодными условиями.

Безусловно, считать вручную и учитывать сотрудником потраченного времени на проработку каждой заявки это трудоемкий процесс, поэтому он должен быть автоматизирован в корпоративной системе учета. В этой системе специалист по закупкам получает заявку от инициатора, прорабатывает ее, заводит заказ, создает поставщика, регистрирует договор. При получении и приходовании товара кладовщиком в корпоративной системе учета отражается дата отправки товара от поставщика. Таким образом, в конце месяца руководитель выводит отчет по каждому сотруднику и видит среднюю скорость проработки заявки исходя из общего их числа и характеру закупок (внутренний рынок или экспорт).

Таким образом, предложенные рекомендации по оптимизации модели процесса закупок должны улучшить не только финансово-экономические показатели деятельности предприятия, но и повысить оперативность специалистов по закупкам в проработке заявок.

В государственном секторе оптимизация закупок является важнейшим рычагом повышения эффективности. В большинстве стран - участниц Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) затраты на приобретение товаров и услуг составляют треть всех государственных расходов, то есть от 5 до 8% ВВП. При столь значительных объемах оптимизация закупок может существенно сократить расходы бюджета и высвободить ресурсы для достижения других приоритетных целей (см. схему 1).

Потенциал снижения затрат, открывающийся благодаря оптимизации закупок, огромен. За последние пять лет при содействии McKinsey реализовано более 500 соответствующих проектов как в частном, так и в государственном секторе. По итогам осуществления этих проектов выяснилось, что в целом благодаря оптимизации закупок удалось сократить затраты на 15%, при этом наилучшие результаты были достигнуты в государственном секторе, где снижение расходов составило в среднем 28%. Так, в рамках сотрудничества с правительством одной из европейских стран только за первые восемь месяцев с начала реализации проекта мы помогли клиенту сократить затраты на 65 млн евро, то есть более чем на 40% от исходного уровня. Однако даже 15-процентное снижение расходов может сыграть весьма значительную роль для типичного бюджета государственного учреждения.

Хотя совершенствование системы закупок порой сопряжено с определенными трудностями, в целом использование этого рычага дается проще и занимает меньше времени, чем проведение других мероприятий по оптимизации бюджета, таких как программы, предусматривающие сокращение штатов или повышение налогов.

Эффект оптимизации закупок не ограничивается экономией денежных средств. Этот инструмент способен обеспечить государственным учреждениям целый ряд нематериальных преимуществ, одним из которых является прозрачность. Обладая точной информацией о том, где и в каком объеме тратятся денежные средства, а также используя простые стандартизированные процедуры управления бюджетными расходами, руководители могут принимать более рациональные решения и более эффективно разрабатывать планы на будущее. Кроме того, оптимизация закупок позволяет повысить уровень соответствия нормативно-правовым требованиям, которые, в частности, предусматривают, что все закупки учреждение должно осуществлять в рамках установленного механизма проведения тендеров. Наконец, благодаря этому инструменту удается более эффективно предотвращать мошенничество.

Проблемы, требующие решения

Чтобы в полной мере реализовать потенциал оптимизации закупок, государственным учреждениям необходимо решить несколько проблем.

Во-первых, эти учреждения зачастую не имеют обобщенного представления обо всех своих затратах, поскольку закупки осуществляются множеством подразделений независимо друг от друга и вне рамок какой-либо единой процедуры. Контроль за соблюдением бюджета раздроблен между различными уровнями управления, что препятствует централизованному контролю. В результате государственным учреждениям с трудом удается отслеживать объемы собственных расходов и количество своих поставщиков. На фоне такого отсутствия прозрачности организациям в целом, а иногда и их подразделениям становится все сложнее придерживаться стратегических целей и приоритетов. Безусловно, в подобных условиях практически невозможно создать централизованную систему управления эффективностью, которая позволила бы отслеживать все расходы учреждения, контролировать эффективность работы сотрудников и оценивать качество потребляемых товаров и услуг.

Во-вторых, управление бюджетом государственных закупок служит мощным средством для достижения различных политических целей. В этой связи возникают ситуации, когда стремление к сокращению затрат уступает место совершенно иным приоритетам. В результате полномочия тех учреждений, которые осуществляют закупки, нередко оказываются весьма ограниченными; порой даже доходит до того, что сокращение затрат и вовсе не приветствуется. Характерный пример - поддержка отечественных производителей за счет приобретения государством их продукции. Таким образом правительство стремится укрепить экономику в целом либо усилить позиции отдельных регионов, отраслей или компаний. В последнем случае часто говорится о необходимости создания «национальных компаний-лидеров». Обеспечение национальной безопасности - еще один аргумент в пользу сотрудничества с отечественными поставщиками, выдвигаемый даже при наличии более выгодных предложений от иностранных производителей. В качестве других примеров можно назвать ситуации, когда государство закупает более дорогие, но экологически чистые продукты, приобретает товары и услуги у мелких компаний с целью развития инноваций и предпринимательства, а также сотрудничает с предприятиями, принадлежащими представителям национальных меньшинств, поддерживая таким образом этническое и культурное многообразие. Наконец, государственные бюджеты часто предусматривают наличие фиксированных ассигнований на проведение тех или иных мероприятий (например, 0,5% ВВП планируется направить на оказание помощи другим странам, а 3% ВВП - на научно-исследовательскую деятельность), и в этих случаях государственные учреждения вынуждены планировать закупки исходя из того, что деньги «все равно придется куда-то потратить».

В-третьих, экономическая деятельность в государственном секторе регулируется сложной системой законов о государственных закупках. Эти законы, накладывающие определенные ограничения, призваны обеспечить равноправие всех потенциальных подрядчиков и поставщиков, а также воспрепятствовать мошеннической и дискриминационной практике в целом. Чтобы провести тендер с соблюдением требований, которые разработаны соответствующими структурами (Европейский союз, Всемирная торговая организация и т.д.) и закреплены в соответствующих документах (таких, как федеральные законы и законы штатов США), государственное учреждение должно рассмотреть конкурсные предложения множества поставщиков, предоставить подробные характеристики необходимых товаров и услуг, а также уложиться в установленный график проведения тендера. Подобные нормативно-правовые требования часто ограничивают возможности государственных учреждений, не позволяя им использовать инструменты управления закупками, доступные частным игрокам. В результате государственные структуры оказываются неспособны добиться той же экономии средств, что и частные компании.

Наконец, еще одна проблема связана с эффективностью закупок в государственном секторе в целом. Как показало соответствующее исследование, проведенное McKinsey более чем в 300 организациях из различных отраслей, государственные учреждения в этом аспекте отстают от частных компаний по целому ряду параметров, включая эффективность механизмов и процедур закупок, уровень навыков персонала и качество управления эффективностью (см. схему 2). Государственные учреждения проигрывают частным компаниям почти по всем параметрам. При этом наиболее заметное отставание наблюдается в тех аспектах, которые связаны с социальными навыками (менталитет и устремления, управление персоналом). Почему так происходит? Можно выделить две основные причины. Во-первых, карьера специалиста по закупкам, как правило, менее престижна, чем карьера чиновника, поэтому соответствующим подразделениям довольно сложно привлекать и удерживать перспективных сотрудников. Во-вторых, организационная культура, ориентированная на недопущение каких бы то ни было ошибок (например, направленная на «защиту авторитета руководителя»), тяготеет к сохранению существующих процессов и функциональных обязанностей, не предусматривая серьезных стимулов для постановки и достижения более масштабных целей.

Создание стоимости

Каждую из описанных выше проблем можно решить. Как показывает наш опыт, для повышения эффективности закупок государственным учреждениям следует обобщать и систематизировать информацию о затратах на закупки, стимулировать стремление к переменам, оптимизировать процедуры закупок и совершенствовать соответствующую организационную модель. При осуществлении этих мероприятий государственные учреждения могут действовать поэтапно, начав с нескольких основных категорий приобретаемых товаров и услуг.

Обобщение и систематизация данных о закупках

Чтобы управлять бюджетом закупок более эффективно, руководители государственных учреждений должны обладать систематизированной информацией о затратах на закупки по категориям, а также иметь полную картину сотрудничества с поставщиками. К решению этой задачи следует подходить с практических позиций, поначалу сосредоточив усилия на нескольких основных категориях. Не нужно ставить перед собой цель в обязательном порядке подробно изучить ситуацию по всем категориям и лишь потом приступать к поиску и использованию возможностей для снижения затрат. Как правило, внутренние структуры организации не могут по первому требованию представить данные, которые нужны для создания полной картины закупок. Во многих государственных учреждениях системы учета закупок содержат лишь самую общую информацию, необходимую для формирования и контроля бюджета (например, сведения о том, какие виды товаров и услуг потребляются внутри организации), а также перечни всех продуктов, закупленных у каждого поставщика. Поэтому задача руководителей, ответственных за оптимизацию закупок, состоит в том, чтобы распределить все потребляемые товары и услуги по однородным категориям. При этом следует ограничить количество таких категорий настолько, насколько это необходимо для эффективного управления (как правило, оптимальное количество категорий - около 30). Чтобы оценить объем и состав каждой из категорий, руководителям требуется информация из различных источников. В частности, нужно проанализировать выставленные счета, бюджеты подразделений организации, а также данные от существующих поставщиков.

Стимулирование стремления к переменам

Выше мы говорили о том, что государственным учреждениям порой приходится жертвовать снижением затрат в угоду другим целям, стоящим перед подразделениями закупок (таким, как приобретение продукции у отечественных производителей). Как же найти оптимальный баланс в этой ситуации? Для этого необходимо, чтобы решения в области закупок принимались на гораздо более высоком уровне, чем это обычно происходит. Дело в том, что если на местном или региональном уровне отказ от оптимизации закупок в пользу других целей еще может иметь определенный смысл, то с позиций центрального руководства создание эффективной системы закупок почти всегда будет считаться одной из важнейших задач. Это объясняется тем, что благодаря эффективному управлению закупками высвобождаются дополнительные ресурсы, которые могут быть направлены на решение других приоритетных задач, повышается конкуренция в частном секторе, являющаяся основным фактором долгосрочного экономического роста, а также формируется мощная база поставщиков, способная успешно функционировать в условиях открытой конкуренции. Правительство одной из европейских стран возложило ответственность за осуществление программы по оптимизации закупок на финансовый комитет - группу из шести авторитетных министров во главе с министром финансов. В ходе реализации программы финансовый комитет направлял соответствующие предписания в другие министерства. Если с их стороны возникало какое-либо противодействие, комитет разъяснял, что проводимые преобразования действительно нужны для финансирования различных приоритетных государственных программ.

Оптимизация процедур закупок

Для каждой категории закупок необходимо разработать отдельную схему закупок и индивидуальную стратегию проведения тендеров. Наш опыт показывает, что государственные учреждения могут использовать те же методы и инструменты, которые применяют частные компании, и при этом организовывать тендеры в полном соответствии с существующими законодательными требованиями и ограничениями (см. схему 3).

Подразделение, осуществляющее закупки, должно разработать для каждой категории индивидуальную стратегию снабжения с учетом определенных факторов, таких как сложность продуктов и уровень конкуренции на рынке поставщиков. Так, правительство одной из европейских стран сумело сократить затраты на канцтовары более чем на 30% благодаря предварительному квалификационному отбору поставщиков в сочетании с проведением электронных аукционов. Обычно правила организации тендера опускают возможность семинаров-совещаний с поставщиками, при условии что они проводятся в подходящий момент и в соответствии с принципом равноправия всех претендентов. Очевидно, что в государственном секторе предварительная аналитическая работа (например, анализ факторов, определяющих величину затрат, или прогнозирование общей стоимости владения) не менее важна, чем в частном. В то же время некоторые исследования, касающиеся будущего тендера, государственным учреждениям следует проводить на более раннем этапе. Это необходимо для того, чтобы выполнить все нормативно-правовые требования, касающиеся включения в тендерную документацию подробного описания товаров и услуг, а также условий работы с будущими поставщиками.

Если компанию интересуют не столько технические параметры продукта, сколько его функциональные характеристики и ожидаемые преимущества, то соответствующий тендер лучше всего проводить по категориям, охватывающим неоднородные товары. При этом потенциальные поставщики получают широкую свободу в поиске оптимальных решений. Выбирая наиболее подходящий для себя канал закупок, компания обеспечивает разумный баланс между качеством продукта, его ценой и ресурсами, необходимыми для организации поставок этого продукта.

Кроме того, следует определенным образом регламентировать участие заинтересованных сторон в процессе закупок. Для этого необходимо создавать официальные каналы информационного взаимодействия, по которым поставщики или другие структуры смогут отправлять запросы и получать необходимые данные. Процесс обмена информацией позволит более эффективно координировать интересы вовлеченных сторон. Заинтересованные лица всегда будут искать рычаги политического давления везде, где только возможно, однако им будет гораздо сложнее это делать, если государственные учреждения разработают прозрачные и надежные процедуры оценки запросов по таким критериям, как соответствие потребностям, бюджету и ведомственным приоритетам. Ужесточение правил проведения тендеров также позволит более эффективно выявлять нарушения (как преднамеренные, так и непреднамеренные), что, в свою очередь, снизит риск предъявления претензий и судебных исков.

Совершенствование организационной модели подразделения, осуществляющего закупки

Как правило, при создании организационной платформы для описанных выше преобразований лучше всего начать с формирования небольшой группы компетентных специалистов, которые будут проводить намеченные мероприятия централизованно. Когда процессы оптимизации будут апробированы на основных категориях, эта рабочая группа сможет использовать методы, оказавшиеся действенными на предыдущих этапах, для оптимизации затрат применительно к другим категориям. В частности, рабочая группа может обучать сотрудников учреждения использованию этих методов и таким образом постепенно формировать необходимые навыки на уровне организации. При этом будет весьма неплохо, если руководители сумеют предложить сотрудникам новые возможности карьерного роста и потребуют от них разработать индивидуальные планы по развитию профессиональных навыков, составленные с учетом приоритетных направлений деятельности учреждения и в соответствии с существующей системой оценки эффективности. Для дальнейшего развития навыков специалистов по закупкам руководство государственных учреждений может разработать официальные учебные программы, касающиеся отдельных аспектов закупок, таких как ведение переговоров о заключении контрактов и получение знаний об отдельных категориях (например, технических знаний, необходимых для управления закупками ИТ-услуг). Также возможна разработка программ по развитию организационных навыков, таких как обучение и наставничество.

Осуществляя эти нововведения, необходимо со всей тщательностью подойти к решению одной весьма актуальной проблемы. Централизация процесса закупок может привести к тому, что эффективность решений о закупках снизится, если эти решения будут принимать специалисты, не имеющие четкого представления о назначении и использовании закупаемых продуктов. Руководство государственных учреждений должно всячески стремиться к тому, чтобы специалисты по закупкам тесно взаимодействовали с представителями других подразделений и были способны понимать и удовлетворять потребности этих подразделений.

Как достичь поставленных целей

При реализации подобных программ важнейшее значение имеет последовательность действий. Многие учреждения начинают с крупномасштабных мероприятий: создают совершенно новую организационную структуру, пересматривают схемы и процедуры представления отчетности. Наш опыт показывает, что лучше всего выбрать противоположную стратегию и начать с оптимизации затрат в рамках нескольких отдельных категорий, а затем использовать полученные результаты как основу для проведения аналогичных преобразований в других областях (см. схему 4).

Начав с демонстрации возможностей, открывающихся благодаря преобразованиям, руководители государственных учреждений смогут с большей уверенностью рассчитывать на поддержку заинтересованных лиц и подчиненных. Первая волна преобразований должна охватывать лишь те категории, на примере которых можно легче всего продемонстрировать возможность создания стоимости; этих категорий не должно быть много (обычно их количество не превышает четыре-пять). В большинстве случаев лучше всего начинать с таких категорий, как компьютерное оборудование, мебель, канцтовары и оргтехника - именно здесь оптимизация затрат осуществляется сравнительно легко.

Добившись успеха на начальном этапе работы, руководители могут поставить масштабные цели по снижению затрат применительно к другим категориям, а также в рамках программы оптимизации в целом. Для обеспечения прогресса на этом этапе необходимо заручиться реальной поддержкой со стороны высшего руководства.

С течением времени первоначальный сугубо практический подход нужно будет дополнить проведением более широкого комплекса мероприятий, чтобы создать основу для полноценной реализации потенциала экономии во всех категориях и для закрепления достигнутых улучшений. Как уже говорилось выше, для этого необходимо, чтобы представители основной рабочей группы по оптимизации закупок передали полученные ими навыки всем специалистам соответствующего профиля. Лучшие методы, процессы и инструменты, разработанные и апробированные на ранних этапах программы, должны быть официально признаны в качестве стандарта, а сотрудники организации должны пройти соответствующее обучение.

Чтобы создать подразделение по закупкам, отвечающее всем мировым стандартам, необходимо время, однако руководство государственных учреждений вполне может начать с небольших преобразований и при этом добиться значительной экономии. Благодаря оптимизации закупок государственные учреждения способны реализовать значительный потенциал создания новой стоимости, которую можно будет направить на решение других приоритетных задач. Для этого, в частности, следует детально проанализировать структуру закупок товаров и услуг; создать необходимые стимулы, поощряющие стремление к переменам; оптимизировать процедуры закупок; усовершенствовать соответствующую организационную модель, уделяя больше внимания работе со специалистами по закупкам и оказывая им необходимую поддержку; последовательно осуществить поэтапную программу оптимизации.

Николас Райнеке (Nicolas Reinecke) - партнер McKinsey, Гамбург
Кристиан Хастед (Cristian Husted) - партнер McKinsey, Копенгаген

Испытайте все возможности платформы ЕКАМ бесплатно

Читайте также

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее - Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее - Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

«Инсейлс» - Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее - «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» -

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация - это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс - .

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Олег Умрихин Генеральный Директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область

Рустам Галиев Региональный представитель компании «ТендерПро», Елабуга, Татарстан

Дмитрий Грачев Заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как планировать закупки в условиях кризиса и неопределенности спроса
• Как повысить эффективность работы с поставщиками
• Как оптимизировать работу склада
• Как заставить снабженцев работать продуктивно
• В чем выгода использования конкурсов для закупок

Кризис заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить. Кроме того, экономический спад стал причиной снижения цен на многие ресурсы, а за ними по производственной цепочке – цен на многие виды промышленной продукции и сопутствующие услуги. С учетом этих двух факторов можно утверждать, что не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня – это преступление против собственного бизнеса. Мы описали ряд мер, позволяющих повысить эффективность закупок, и систематизировали их по основным направлениям работы. Об этом и пойдет речь в предлагаемой Вашему вниманию статье.

Пересмотрите планирование

По данным исследования, проведенного специалистами компании «1С» на основе анализа более пяти тысяч производственных заданий, проблемы оперативного планирования являются причиной 63% невыполненных заданий 1 . В условиях кризиса и роста неопределенности спроса планировать становится еще сложнее, но делать это необходимо. Нужно выбрать стратегию, которая будет учитывать и закупки про запас (для оперативного исполнения срочных и выгодных заказов), и экономию средств путем покупки только нужного «здесь и сейчас».

1 Подробнее см. в статье А. Кислова и А. Нестерова «Совершенствование управления производством – от борьбы с опасностями кризиса к реализации новых возможностей» (www.buh.ru/document-1327 ).

Планируйте на короткий срок

В кризис руководителю любой компании, необходимо исходить только из реальной потребности. Грамотное планирование закупок предполагает отсутствие запасов. Не надо управлять запасами, надо просто не закупать ничего впрок. Забудьте про годовые и квартальные заявки. Такая система планирования и раньше была утопией, но спасали большие объемы потребления материалов. Сегодня оптимальный срок планирования закупок – один месяц. Исполнять заявки нужно до 15-го числа текущего месяца. 16-го должен быть сделан отчет о товарах, которые поступят в текущем месяце, следующем месяце и которые вообще не поступят. А для материалов со сроком поставки больше одного месяца необходимо составить отдельный список и указать срок исполнения заявок по ним (от заказа до поступления на склад); задача работников отдела снабжения – обеспечивать поставку этих материалов в обозначенные сроки.

Действуйте по науке

При планировании закупок не пренебрегайте общеизвестными действенными инструментами анализа и прогнозирования. Например, при распределении номенклатуры товаров между снабженцами, а также при организации централизованного снабжения предприятий, входящих в холдинг, можно успешно применять АВС-анализ. В этом случае действует закон Парето: «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Иначе говоря, сосредоточьтесь на 20% номенклатуры, которая стоит 80% от суммы всех Ваших закупок.

Другая методика – совмещенный АВС-XYZ-анализ. Он слабо применим для производства, но крайне эффективен для торговли. Эта методика объединяет анализ на основе закона Парето (20:80) и анализ фактического потребления (оценивается уровень спроса, выявляется, насколько часто оказывается востребованным тот или иной товар). Метод позволяет разбить всю номенклатуру товаров на девять групп (по стоимости и спросу) и определить для каждой варианты управления. Одни товары (дорогие и часто покупаемые) Вам нужно контролировать лично, а другими (очень дешевыми, но часто покупаемыми) просто забить склад и забыть о них на какое-то время (см. также: Формулы расчета оптимального размера заказа и прогнозирования продаж).

Займитесь отношениями с поставщиками

Кризис можно уподобить встряхиванию банки с хлопьями: расположение хлопьев существенно изменится, и те, что были раньше сверху – компании с самыми выгодными предложениями, – могут осесть на дно, уступив место более мелким, но менее отягощенным грузом кредитов и зависимостью от одного-двух крупных клиентов, вдруг в разы сокративших заказы.

Проведите мониторинг

Вам нужно будет провести мониторинг всех предложений: цены и условия поставок поставщики меняют неравномерно, и работать с несколькими привычными поставщиками потому лишь, что они давно поставляют товар (а возможны и худшие причины, связанные с личным интересом сотрудников, но об этом ниже), неприемлемо. Здесь есть один нюанс – долгосрочные контракты. Конечно, не стоит нарушать принятые на себя обязательства, но если поставщик повысил цены или срывает поставки – как правило, это законный способ для пересмотра отношений, прописанный в большинстве договоров.

Как кризис меняет цены

Сравним некоторые конкретные цены поставщиков, по которым они предлагали свой товар в августе 2008 года, когда кризис только начинался, и цены, по которым они продавали продукцию в апреле 2009 года. Например, гвозди строительные стоили в августе 2008 года 52,14 руб., а в апреле они продавались по цене от 26,42 до 37,74 руб. (за килограмм). Стальные трубы предлагались по 50 000 руб., в апреле они стоили 31 000 руб. (за тонну). Цена перфоратора в начале кризиса – 8295 руб., в апреле 2009 года она снизилась до 6353 руб. Масло гидравлическое продавалось от 33 600 до 40 259 руб., в настоящее время его можно купить по цене от 25 200 руб. (за тонну). Стоимость фильтровальной ткани за время кризиса снизилась с 210 руб. до 169 руб. (за метр).

Подготовлено на основе данных сайта www.tender.pro

Требуйте уступок по ценам

Кризис дает Вам карт-бланш на активное требование уступок по цене (в меньшей степени – по срокам отсрочки платежа), так как многие поставщики испытывают финансовые трудности и готовы пойти на очень серьезные уступки для сбыта своей продукции и скорейшего получения денег. Ситуация на рынке сегодня такова, что любой, даже самый неопытный снабженец с деньгами – король.

Еще летом 2008 года разница между предоплатой и оплатой в течение 30 дней составляла 1% (12% годовых). Сегодня – 10–20% минимум, то есть 120–240% годовых! Поэтому поручите своим финансистам сделать точные расчеты – с какими поставщиками на каких условиях выгоднее работать. Возможно, в одних случаях будет выгоднее предоплата, а в других самой правильной стратегией будет максимальная отсрочка платежа.

Если не можете платить – договаривайтесь

Если у Вашей компании временные финансовые затруднения, не позволяющие Вам при всем желании своевременно осуществлять расчеты, то постарайтесь распределить очередность выплат по задолженностям в соответствии со стратегическим значением поставщика и перспективой дальнейших поставок (с учетом их значимости для Вашего производства и продаж). Предложите поставщикам приемлемый для Вас график погашения накопившейся задолженности и график расчетов за новые поставки с указанием конкретных сроков и дат. Лучше всего подкрепить новое предложение гарантиями.

Обратите внимание на возможности партнерства

Всегда нужно искать компромисс между выгодой текущей поставки по низким ценам и партнерскими отношениями, позволяющими получить преимущества в долгосрочной перспективе (например, в виде рассрочки платежа и выгодных сроков оплаты поставки). Сейчас многие поставщики готовы идти навстречу своим клиентам по многим позициям, в том числе в вопросе новых разработок или точечной адаптации своих комплектующих с учетом Ваших нужд. Например, в компании Chrysler поставщики клея, стекловолокна и полимеров сели за стол переговоров и совместно «пришли к компромиссу, позволившему добиваться максимальной эффективности разработок. В результате получился мощный легкий автомобиль… Проект был выполнен с очень низкими затратами. Из корпоративной груды металла Chrysler превратился в звезду» 2 .

2 Цитата из книги: Рудзки Р.Э., Смок Д.Э., Кацорке М., Стюарт Ш. (мл.). Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С. 28.

Распорядитесь запасами

Склады должны освобождаться от товаров или материалов, которые очевидно не будут использованы в основном бизнесе в ближайшее время. В первую очередь оцените, не могут ли данные ресурсы пригодиться вспомогательному производству, общехозяйственным службам или быть использованы другим бизнес-направлением. Если таких возможностей нет – продавайте запасы по любой цене. Если у Вас торговая компания, то распродавать запасы нужно как можно быстрее – и со скидкой, и в рассрочку (поскольку полученные деньги и даже дебиторка – это актив). От излишков сырья с малым сроком хранения избавляйтесь за любые деньги, даже если это приносит убыток.

Можно привлекать покупателей, предоставляя существенную отсрочку платежа. Тогда Ваш дисконт может оказаться существенно меньше. Однако в этом случае нужно быть уверенным в надежности покупателей в вопросах оплаты.

Попробуйте превратить недостаток в преимущество

Ваш отдел продаж может использовать значительные запасы как преимущество и убеждать клиентов в своей надежности (приводя, например, такие аргументы: Вы работаете стабильно, готовы оперативно поставить требуемый объем продукции, даже значительный). Однако некоторые покупатели, зная о больших остатках у продавца, могут повернуть ситуацию в свою пользу, начав требовать снижения цены.

Наведите порядок на складе

На любом производственном предприятии, кроме центрального склада, есть цеховые и участковые склады, материалы также могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. В этом случае все материалы (в том числе валяющиеся около станков или в кладовках) нужно оприходовать и перевезти на центральный склад. При круглосуточном режиме работы предприятия организуйте круглосуточную работу склада. Проведите инвентаризацию – Вы наверняка удивитесь количеству выявленных запасов.

Оптимизируйте кадры

Этот аспект не стоит рассматривать исключительно как сокращение штата сотрудников или перевод на сокращенную рабочую неделю.

Распределение функций, мотивация и контроль

Трудно назвать необходимыми управленческие должности отдела закупок, если 90% их функций сводится к передаче распоряжений сверху нижестоящим менеджерам и отфутболиванию им же новых предложений – притом что рядовые сотрудники могут по-прежнему работать по «откатно-заказной» системе. Быть эффективной компания может только в ситуации, честно и кропотливо ищут лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, проверяют остатки на складе, учитывают ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары. Добиться такой работы можно только при четком распределении функций как между сотрудниками внутри отдела закупок, так и между службой снабжения и другими подразделениями фирмы, а также при действенных инструментах мотивации снабженцев и эффективных механизмах контроля их работы.

Если Вы подозреваете своих снабженцев в откатах, стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или даже из финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок – например, сравнить Ваши цены на закупки с публичными, запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого общения Вы можете узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представления о его методах лоббирования своих интересов в компаниях-клиентах.

Особенно важно иметь разработанную схему, позволяющую поставить зарплату сотрудников отдела закупок в зависимость от проделанной ими работы и конечной эффективности. Можно использовать показатели проводимого ими мониторинга рынка, а также полученные цены и условия закупок (в сравнении с предыдущим периодом и аналогичным периодом прошлого года). При применении такой схемы могут возникнуть некоторые не учтенные поначалу нюансы, а значит, схема стимулирования не должна быть застывшей. Например, если поставщик предложил поднять цены на 10%, а снабженец сторговался на 5% – это показатель положительной эффективности снабженца, но лишь в том случае, если на рынке нет более выгодных предложений. Таким образом, цены, о которых договорились Ваши снабженцы, нужно сравнивать со средними ценами рынка, а не с предложенными и сниженными затем наценками отдельного поставщика.

Налаживайте взаимодействие между отделами

Должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

Используйте конкурсы

Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

• «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по формальным признакам (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.
• Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте Вашей фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы – значительные денежные и временны е затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.
• Межкорпоративная площадка. Вы можете размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Исторический портрет снабженца

Вот что было написано в «Справочнике по материально-техническому снабжению и сбыту» под редакцией Э.Ю. Локшина (М.: Издательство экономической литературы, 1963): «Уже отошло в прошлое представление о снабженце как о работнике, к которому предъявляется одно лишь требование – урвать для «своего» завода, «своей» фабрики побольше любых материальных ресурсов. Сегодня работники в области снабжения и сбыта должны обладать большой совокупностью экономических и технических знаний… быть рачительными распорядителями материальных ценностей…».

Справка

Олег Умрихин окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал».

Рустам Галиев окончил Казанский государственный университет. Работал в отделах продаж компании «Нэфис Косметикс» и промышленной группы «МАИР».

Дмитрий Грачев окончил Томский политехнический университет по специальности «экономист», а также Сибирский металлургический институт (ныне Сибирский государственный индустриальный университет) по специальности «инженер-металлург». Ранее работал начальником управления логистики и материальных потоков Новосибирского металлургического завода им. Кузьмина, начальником управления внешних связей Западно-Сибирского металлургического комбината.

«ТендерПро»

Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур

Форма организации: ООО

Территория: головной офис – в Долгопрудном Московской области, региональные представительства – во всех федеральных округах РФ

Численность персонала: 30

Годовой оборот: ежегодно проводится около 15 000 конкурсов на общую сумму более 25 млрд руб.

Основные клиенты: компании «Алроса», «Беларуськалий», «Белон», «Еврохим», КамАЗ, «Магнезит», МАЗ, НЛМК, ОМЗ, «Полиметалл», «Росводоканал», «Русдрагмет», «Севкабель», СУ-155, ТМК, «Уралкалий», «Фосагро», «Эстар»

Стаж Генерального Директора в должности: с2007 года

Участие Генерального Директора в бизнесе: собственник

«Белон»

Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов

Форма организации: ОАО

Территория: головной офис – в Новосибирске, филиалы – в Москве, Белове Кемеровской области, Липецке, представительства – в Кемерове, Магнитогорске

Один из способов повышения эффективности компании состоит в оптимизации снабжения. А поскольку универсального рецепта решения данной задач нет, лучше всего построить некую диагностическую карту и обозначить на ней ключевые направления, которые должны быть постоянно в фокусе внимания директора по закупкам. Использовать при этом можно различные методы и инструменты. О них рассказывает Сергей Кузовкин, партнер BearingPoint.

Работа по ключевым направлениям в закупках может оказать существенное влияние на финансовые показатели компании. Прямое воздействие достигается путем:

• снижения общей стоимости закупаемых материалов, услуг и затрат на реализацию функции снабжения;
• высвобождения оборотного капитала из текущей деятельности.

Косвенное влияние происходит через некоторые меха­низмы:

• повышение уровня сервиса в обслуживании заказчиков внутри компании и качества закупаемых материалов;
• снижение зависимости от человеческого фактора;
• увеличение прозрачности ­закупок.

Рассмотрим направления, оказывающие прямое влияние на финансовые показатели компании и приведем комплекс возможных мер по каждому из них.

Снижение общей стоимости закупаемых материалов и услуг

Сэкономить на товарах и услугах, необходимых компании в производственном процессе, без ущерба для качества конечной продукции — задача сложная, но выполнимая. Здесь можно работать по следующим направлениям.

Укрупнение объемов закупок. Поставщики часто предлагают более выгодные условия при закупках товаров или услуг в больших объемах. Чтобы увеличить масштаб закупок и получить скидки с целью уменьшения стоимости одной единицы приобретаемой продукции, можно организовать централизованное снабжение нескольких предприятий, закупаемых однотипную продукцию. Еще один проверенный многими компаниями инструмент — заключение долгосрочных договоров с поставщиком. Контрагенты в этом случае идут на смягчение условий договора, поскольку имеют контракт на приобретение у них определенных объемов продукции.

Стимулирование конкуренции. В конкурентной среде поставщики готовы на многое, чтобы получить контракт. Большое значение здесь имеет информационная прозрачность торгов. Если заказчик честен со своими поставщиками и обе стороны хорошо понимают правила игры, их риски будут минимальными, а значит, желание участвовать в закупках возрастет. Необходимо также постоянно расширять базу поставщиков, искать парт­неров в других регионах и стимулировать к развитию уже проверенных партнеров. Ведь только сами закупщики могут указать, каким требованиям должен отвечать товар/услуга и как соответствовать им.

Уменьшение доли срочных закупок. Срочность, как правило, серьезное ограничение. Приходится покупать у поставщиков, предлагающих не лучшие условия, принимать не оптимальные решения по транспортировке и т.д. Поэтому больше внимания необходимо уделять планированию потребности в ресурсах и оптимизации этого процесса. Возможные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 1.

Уменьшение стоимости на единицу приобретаемых МТР и услуг (таблица 1)

Высвобождение оборотного капитала

Высвобождение оборотного капитала ускоряет его движение и снижает потребность в нем в текущей деятельности. Для достижения этой цели закупщикам нужно обратить внимание на два основных момента.

Эффективное использование ресурсов. Здесь основная задача состоит в поиске рациональных сочетаний сырья и материалов, оптимизации энергетических и других ­затрат.

Оптимальное планирование потребности и закупок. От тщательно продуманных процессов и алгоритмов планирования напрямую зависит эффективность проведения закупок. В специализированных отделах должна вестись работа по нормализации систем нормативно-справочной информации, стандартизации используемого оборудования, запчастей и компонентов, планирование закупок материалов, необходимых в производственном процессе во взаимосвязи с планированием самого производства. Конкретные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 2.

Меры по высвобождению оборотного капитала (таблица 2)

Снижение стоимости функции снабжения

Оптимизировать необходимо также и организацию самого процесса снабжения. Для этого есть несколько путей. Один из них предполагает применение процедур категорийного менеджмента, то есть введение классификации категорий закупок по объему, критичности для бизнеса, наличия и сложнос­ти развития альтернативных поставщиков (конкуренции, возможности влиять на поставщиков, наличия типовых материалов).

С этой целью можно организовать проект оптимизации снабжения по категорийному менеджменту.

Перенесение закупок на элект­ронные торговые площадки, что упрощает процесс подготовки закупочной до­кумен­тации, организацию и проведение процедур.

В ряде случаев может возникнуть необходимость разделить функции стратегического и оперативного снабжения. При этом важно обязательно уделять внимание синхронизации процессов планирования производства, ремонтов, бюджетирования и (стратегического) снабжения, а также долгосрочным договорам.

А некоторым компаниям может быть полезно принять решение о передаче некоторых проектов или закупочную функцию в целом на аутсорсинг/общий центр обслуживания. Это позволит использовать VMI-технологии, склады поставщика и принесет ряд других преиму­ществ.