Собственники и менеджмент большинства российских компаний осознают, что окружающая среда стала для бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 года ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами и продолжается вплоть до настоящего времени.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации.

Кризисы в микроэкономическом развитии, то есть кризисы в организации, являясь элементом или следствием кризисов на других уровнях экономики, специфичны по содержанию, причинам и закономерностям возникновения и развития.

Причины кризиса зависят от его факторов, поэтому они подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние причины – это угроза извне, а так как социально-экономическая система находится во взаимодействии с множеством различных субъектов, то и структура внешних причин также имеет довольно усложненный вид.

К внутренним причинам возникновения кризиса относятся управленческие, производственные и рыночные факторы.

Наличие хотя бы одного фактора уже является предкризисным состоянием, но наибольшее влияние на общее состояние предприятия или отрасли оказывают сложности в управленческих структурах. Именно эти трудности являются наиболее характерными для современного бизнеса, препятствующими нормальному (и эффективному) функционированию систем вследствие возникновения кризисов.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Правильная постановка целей помогает избежать многих непредвиденных ситуаций, которые могут привести к плачевным последствиям. Чтобы никогда не оказываться в таких ситуациях, руководитель предприятия должен четко понимать те задачи, которые стоят перед его компанией на ближайшее будущее, а также суметь правильно донести эти цели до своих сотрудников.

Поскольку кризисы неотступно следуют за каждым этапом развития предприятия и всей его деятельности в целом, то любое управление должно быть антикризисным, то есть должно учитывать опасности и возможности наступления кризиса. Наиболее предпочтительно создание на предприятии антикризисных отделов, которые непосредственно будут заниматься этими вопросами.

В любой деятельности, в том числе и антикризисной, главное место принадлежит стратегии. От ее выбора часто зависит существование предприятия, она является решающим фактором в момент кризисной ситуации. При приближении или наступлении кризиса все внимание переключается на пути преодоления кризиса, сглаживания процесса протекания и минимизации ущерба он него.

Кризисное состояние организации требует от специалистов проведения определенных мероприятий с целью преодоления сложившихся обстоятельств. Верное использование средств и разработка нужных в конкретной обстановке действий позволит вернуться от спада к развитию и намеченному темпу роста результативных показателей организации. Применение новейших методов управления и антикризисных процедур непременно, так как диктуется современными условиями.

Антикризисная стратегия – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

Современная российская и западная литература позволяет представить антикризисную стратегию как стратегическую карту, состоящую из 4-5 уровней разработки и реализации (табл. 1.1.).

В сфере общего управления существуют множество стратегий, каждая из которых в той или иной степени содержит антикризисную составляющую. Но по большому счету их можно объединить в три группы:

Наступательные (стратегии прорыва);

Оборонительные (стратегии выживания);

Стратегии сокращения и смены вида бизнеса.

Таблица 1.1.

Современное многоуровневое представление антикризисной стратегии

как стратегической карты

Наступательные стратегии созданы, как правило, на базе научных открытий и изобретений, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Для реализации наступательных стратегий необходимы большие финансовые затраты, они обладают высокой степенью риска, но как правило, дают прекрасные результаты. Реализуются подобные стратегии через процессы диверсификации производства, его кооперацию или интенсификацию рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, которая предполагает внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть в предыдущие и последующие звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, которая связана с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Оборонительные стратегии или стратегии выживания рассчитаны на сохранение компанией существующей рыночной доли и сохранение своих позиций на рынке. Данные стратегии используются, если рыночная позиция организации удовлетворительная или же у организации недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии, так как она боится ответных мер сильных конкурентов.

Стратегии сокращения и смены видов деятельности применяются в ситуациях, при которых организации нужна перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Когда наступает кризис, происходит выбор стратегии сокращения или же оборонительной стратегии. Имеются следующие стратегии сокращения: стратегия разворота, стратегия отделения, стратегия ликвидации, стратегия восстановления и реструктуризации, комбинированная стратегия.

Стратегия сокращения используется, когда выживание организации находится под угрозой. Стратегии сокращения, как правило, рассчитаны на проведение мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. При этом предполагается наличие целевого выбора наиболее эффективных средств, стратегий и тактики.

Оборонительные стратегии содержат несколько основных путей защиты: первый путь – неуклонное укрепление конкурентной позиции; второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Одновременно могу быть использованы стратегии сокращения и оборонительные стратегии. Некоторые оборонительные стратегии играют роль стратегии изменения ценообразования, переориентирование на покупателей и продукты, стратегия разработки нового товара (услуги) – рационализировать ассортимент товаров (услуг), концентрация на продаже и рекламе.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный – комбинированная стратегия; чисто оборонительный – стратегия сокращения деятельности.

В целом, любые антикризисные мероприятия стратегического и тактического характера эффективны, если они позволяют не допустить несостоятельность и банкротство организации, а в дальнейшем предотвратить тяжелый экономический кризис на успешно работающем предприятии.

Технология разработки и этапы реализации антикризисной стратегии

Разработка антикризисной стратегии означает получение (формализацию) знания, как добиться стратегических целей вывода предприятия из кризиса и достижения экономического роста, успеха.

Алгоритм разработки антикризисной стратегии включает следующие действия.

Анализ внешних факторов, с которыми взаимодействует организация, проводится с целью выявления причин кризиса. Значительный объем приобретенной информации при проведении анализа внешней среды обычно приводит к беспорядку. Однако недостаточный анализ искажает реальное положение. Чтобы сформировать отчетливую и ясную картину развития ситуации, полученные результаты нужно верно соотнести, объединить в единое целое несколько этапов анализа:

Анализ макросреды, ее можно разделить на четыре сектора: политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение;

Анализ конкурентной среды, которая состоит из пяти составляющих: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, возможные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной отрасли в будущем. Сценарии устанавливают наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учесть организации.

При существовании факторов, которые не подлежат контролю со стороны организации, разрабатываемая стратегия должна помочь организации максимально использовать все преимущества, а также минимизировать возможные потери.

При изучении внешней среды менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности включает в себя – внешняя среда.

Помимо анализа внешней среды организации важно провести основательное исследование ее реального состояния. Кризисная ситуация в организации – знак или слабой стратегии, или ее плохого исполнения, или того и другого вместе. Имея все показатели, менеджер видит, каким должна стать в будущем организация, и может разрабатывать достижимую антикризисную стратегию. Рассматривая стратегию организации, менеджеры должны обратить свое внимание на пять основных аспектов.

1. Эффективность текущей стратегии.

Для начала необходимо определить место организации среди конкурентов, потом размер рынка и группы потребителей, на которые организация ориентируется; затем, переходим к области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждого фактора даст более ясную картину стратегии предприятия, которое испытывает кризис.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Наиболее значимый способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.

Анализ внешней среды фирмы позволяет выделить ключевые возможности успеха бизнеса для разработки стратегии. Анализ внутренних факторов развития позволяет выделить ключевые компетенции фирмы для осуществления конкурентной стратегии (сила, слабость, возможности, угрозы).

Сила – это то, в чем организация достигла успеха. Она заключается в навыках, опыте работы, в технологии, в отличном обслуживание клиентов, в узнаваемости.

Слабость – это отсутствие значимого в функционировании компании, того, что у нее не получается в сопоставлении с другими. После того, как сильные и слабые стороны раскрыты, все компоненты внимательно изучаются и оцениваются. Значительной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, его угроз и возможностей, а также выводы о необходимости стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Цены и затраты предприятия соотносят с ценами и затратами конкурентов. Именно так можно открыть лучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее действенный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа перейти к повышению конкурентоспособности организации по издержкам. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется "цепочкой ценностей" (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отображает процесс создания стоимости услуги и включает в себя разнообразные виды деятельности и прибыль. Данный метод дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли.

На основе полученной информации, в дальнейшем, можно эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности организации по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении. Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Это направление позволяет обобщить и изучить все результаты, полученные в ходе проведенного анализа и определить, какие именно проблемы, связанные с разработкой и реализацией антикризисной политики являются самыми существенными.

Таким образом, без формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без поиска их отражения в реализуемой хозяйственной деятельности нельзя приступать к разработке антикризисных мероприятий всех уровней.

Следующим, не менее важным этапом является диагностика и прогнозирование банкротства. При этом большое внимание уделяется совершенствованию механизма прогнозирования несостоятельности организации с целью предотвращения банкротства.

На практике разработано довольно значительное число методик прогнозирования несостоятельности организации. Однако не все они готовы разрешить задачи по диагностике финансового положения и оценке кредитоспособности. Не всегда зарубежные модели можно адаптировать к практике российской системы бухгалтерского учета, а это в свою очередь, приводит к субъективности прогноза.

Популярными многофакторными моделями прогнозирования банкротства организации являются модель Альтмана, модель Таффлера, модель Лиса, модель Честера, пятифакторная модель Сайфулина и Кадыкова; четырехфакторная модель Иркутской государственной экономической академии.

Большой известностью в этой сфере пользуется работа западного экономиста Э. Альтмана, который с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа разработал методику расчета индекса кредитоспособности. Индекс кредитоспособности (Z) имеет следующий вид:

Z = 3,3 – К 1 + 1,0 – К 2 + 0,6 – К 3 + 1,4 – К 4 + 1,2 – К 5 (1)

K 1 – Доналоговая прибыль / Активы;

К 2 – Доход / Активы;

К 3 – Собственный капитал (рыночная оценка) / Привлеченный капитал (балансовая оценка);

К 4 – Реинвестированная прибыль / Актив;

К 5 – Чистый оборотный капитал / Активы.

Критическое значение индекса Z < 2,675 предсказывает о возможном в обозримом будущем (2-3 года) банкротстве. Значение Z > 2,675 – о достаточно устойчивом финансовом положении.

Альтман выделил интервал (1,81-2,99), названный "зоной неопределенности", попадание за границы которой с очень высокой вероятностью позволяет сделать следующие предположения в отношении оцениваемой компании: если Z < 1,81, то компания с очевидностью может быть отнесена к потенциальным банкротам, если Z > 2,99, то суждение прямо противоположное.

Учеными Иркутской государственной экономической академии предложена четырехфакторная интегральная модель прогноза риска банкротства – модель R, которая имеет следующий вид:

R = 8,38К 1 + К 2 + 0,054К 3 + 0,64К 4 (2)

K 1 – оборотный капитал / активы;

К 2 – чистая прибыль / собственный капитал;

К 3 – выручка от реализации / активы;

К 4 – чистая прибыль / интегральные затраты.

Вероятность банкротства предприятия в соответствии со значением модели R определяется следующим образом: R меньше 0 – вероятность банкротства максимальная (90 – 100%); R = 0 – 0,18 – вероятность банкротства высокая (60 – 80%); R = 0,18 – 0,32 – вероятность банкротства средняя (35 – 50%); R = 0,32 – 0,42 – вероятность банкротства низкая (15-20%); R больше 0,42 – вероятность банкротств минимальная (до 10%).

Своевременная диагностика указанных показателей позволяет избежать банкротства.

Цели являются отправной точкой систем стратегического планирования, стимулирования и контроля, используемых в организации. Процесс стратегического планирования завершается формулированием методов стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и реализацией выбора стратегии.

Антикризисная стратегия включает в себя такие направления, как понижение расходов, закрытие отделов, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов. Но все эти действия, приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Чтобы реализовать стратегию, необходимо перейти к процессу определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Реализация антикризисной стратегии включает в себя несколько этапов:

Окончательно понять выработанную антикризисную стратегию и цели, уровень их соответствия друг другу;

Детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью их широкого вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

Привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегии.

Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит не только от руководства организации, но и от менеджеров среднего и низшего звена, которые зачастую формируют непосредственный результат.

Для успешной реализации антикризисной стратегии не менее важно взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, которые должны поставить перед собой основную задачу – это преодоление кризисного состояния.

Стратегия – это план, результаты реализации которого невозможно с полной точностью спрогнозировать. Для этого нужно тщательно следить за ходом выполнения стратегии, а если возникнут проблемы, уметь применять альтернативные варианты. Это отличительная особенность антикризисной стратегии. При реализации стратегии могут появиться сложности, которые раскроют пробелы в планировании. Тогда необходимо принимать радикальные меры по решению этих проблем..

Последним и немаловажным этапом реализации антикризисной стратегии являются оценка и контроль над выполнением стратегии. Данный этап помогает выяснить, в какой мере реализация стратегии приведёт к достижению целей организации.

Если организация постоянно отслеживает появление внешней угрозы, а также располагает временем, необходимым для выработки эффективной реакции, оно может ликвидировать все проблемы. Но в условиях кризиса на выработку эффективных мероприятий существуют жестко ограниченный срок. Именно поэтому необходимо стремиться к параллельности работ. А для этого придется изменить сложившуюся систему управления, что больно скажется на работе сотрудников.

Значимую помощь в реализации антикризисного управления могут оказать специалисты, привлеченные со стороны. Нанимается консалтинговая компания "со стороны", которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию. Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Но также это могут быть сотрудники самой компании. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее сформированной антикризисной команды или отдела является самым оптимальным вариантом.

Литература

4. Бакша Н.В. Антикризисное управление: учебное пособие – Тюмень, Издательство Тюменского государственного университета, 2013 – с. 56, 160.

5. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008 – с. 132.

6. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Издание четвертое, переработанное и дополненное. – Киев: Ника-центр, 2008 – с. 613.

7. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: учебное пособие – М.: ТК Велби: Проспект, 2008. – с. 258.

8. Елистратова Т.Г. Проблемы управления трудовым потенциалом организации: дисс. на соиск. уч. степ. канд. экон. н. – Барнаул, 2008.

9. Захаров В.Я. Антикризисное управление: теория и практика: учебное пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – с. 89.

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник 2-е перераб. и доп. М.: Проспект, 2008. – с. 140.

11. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент. Современный опыт управления – М.: Финансы и статистика, 2009. – с. 173.

12. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М. Проспект, 2009 – с.21.

13. Коренкова С.И. Экономический анализ (Анализ хозяйственной деятельности): учебное пособие. Курган. Издательство "Зауралье", 2008 – с.147.

14. Королев В.И. Современные технологии менеджмента: учебник / Всерос. акад. внешней торговли – М.: Магистр, 2012. – с. 258.

15. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2010. – с. 185.

16. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2009 – с. 18.

17. Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций: учебно-методическое пособие – М.: Финансы и статистика, 2010. – с. 49,50.

18. Кукушкина В. В. Антикризисный менеджмент: монография. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с. 234.

19. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса. Статья из журнала "Управление персоналом", 2009, №2.

20. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие – М.: Омега-Л, 2009. – с. 84.

21. Макаркина Н.Л. Планирование развития организации: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2011. – с. 54.

22. Попов Р. А. Антикризисное управление: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2008. – с. 268.

23. Румянцева Е.Е. Финансовый менеджмент: учебник; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. – Москва: РАГС, 2010. – с. 86.

24. Теплова Т.В. Управленческие решения: стратегия и тактика: учебное пособие – М.: ИЧП "Издательство Магистр", 2009. – с. 128.

25. Терехова С.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2011 – с. 72, 198- 201.

26. Файншмидт Е.А. Теория антикризисного управления: учеб.-метод. комплекс; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, Междунар. ин-т гос. службы и управления. – Москва: РАГС, 2010. – с. 58.

27. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия: раунд 2 / Нац. ин-т сист. исслед. проблем предпринимательства; – М.: Фонд "Либеральная миссия", 2010. – с. 122.

28. Шарапова Т.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2010 – с.96-100.

Вопреки победным реляциям на ТВ о том, что кризис уже побежден, меня одолевает скепсис. По моему убеждению, кризис еще толком не наступил, дальше будет хуже и придется всерьез затянуть пояса. Тем не менее, бизнес есть бизнес, и работать все равно надо всем. Однако, как работать? Что и как делать? Постараюсь дать некоторые рекомендации, которые будут, на мой взгляд, достаточно полезны участникам рынка продуктов питания, как со стороны производителей, так и со стороны ритейлеров.

Если исключить из списка антикризисных рекомендаций странные утверждения вроде «работать как будто ничего не происходит», что остается? Остается стандартное — сокращение издержек, оптимизация процессов, снижение цен. И все. Однако это крайне однобокий взгляд на кризис. Спад и последующая депрессия в экономике — процесс крайне масштабный и заключается не только в том, что люди станут меньше покупать. Произойдет переформатирование рынка, предпочтения потребителя не просто сместятся в сторону более дешевых продуктов. Потребитель начнет выбирать совершенно иначе, у него изменятся ключевые мотивы при выборе. Что всерьез изменит и расклад сил на рынках. Следовательно, работать как прежде, даже с учетом всевозможных «оптимизаций» и «сокращений» все равно очень рискованно. Потребитель может от вас отказаться вообще. И вовсе не потому, что вы окажетесь «плохими» или «дорогими». Вы можете оказаться невостребованными вообще. Поэтому мы предлагаем свою модель поведения потребителя в кризисное время и основные выводы из нее. Станут ли они актуальными? У нас есть все опасения считать, что да. В любом случае, «предупрежден — значит вооружен».

Потребитель

Если в спокойное время не отягощенный нуждой потребитель выбирал продукты избыточного потребления — роскошь, премиальные бренды, модную одежду известных марок и деликатесы, то в кризис выбор резко меняется. Потребитель начинает экономить ресурсы, он начинает выживать . При этом, конкретный человек вполне может остаться весьма обеспеченным, но выбор его все равно изменится. «Пира во время чумы» скоро не станет, будет пересмотр структуры потребления. Человек не обязательно будет покупать все самое дешевое, особенно если у него будет возможность. Он по-прежнему будет выбирать наилучшее для себя. Вот только понимание того, что есть «наилучшее» — изменится кардинально. Если в спокойное время лучшим считается то, что престижно, что дорого, что эксклюзивно, то в кризис, лучшим будет считаться что полезно, что лучше для безопасности, что жизненно необходимо, что несет дополнительные преимущества для выживания а не для «кидания понтов».

Изменение предпочтений потребителя

Деликатесы будут покупаться только те, которые обладают пользой для здоровья. Диетическим продуктам будут предпочитаться продукты натуральные или витаминизированные, просто «качество» будет заменено «полезным» качеством.

«Понты» станут скромными и фрагментарными, на остальное не хватит денег или же это станет опасным. Оголтелый гедонизм также спадет. Престижные торговые сети ждет упадок, чего впрочем, следовало ожидать, слишком уж далеко они оторвались от реальности. Выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам. На этом мы остановимся подробнее.

Товарная политика

Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся в первую очередь на товарной стратегии. Одни категории могут впасть в состояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. Исходя из приведенной схемы, резкое снижение ждет дорогое общественное питание, сегмент деликатесов, элитных спиртных напитков. Вырастет же потребление необходимого — консервации, бакалеи. Тем не менее, можно не только следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарными категориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов, так и изменения уже существующих, но попавших в «группу риска». Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств, рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей.

Направления развития продуктов

1. Рост пользы существующих продуктов. Это создается изменениями на уровне самого продукта. В этом случае, конкретному товару необходимо придать дополнительную пользу в глазах потребителя, притом эта польза должна быть актуальна с позиции «выживания» а не «праздности» — большая питательность, энергетическая ценность, польза для здоровья, для работы, для жизни в каком-либо аспекте.
2. Доказательство необходимости. Это уже касается не изменений в самом продукте а подачи информации потребителю. Некоторые товары, объективно, для жизнедеятельности не нужны — например кондитерские изделия. И полезными их не сделать никак. Но без них жизнь безрадостна и уныла, полна стрессов и значит их отсутствие вредно. Они не полезны, но необходимы. На этом также можно сыграть.
3. Комбинированный вариант. Этот вариант подразумевает совмещение роста пользы и необходимости для жизнедеятельности. Этот вариант подходит далеко не для всех товарных категорий, но если вы нашли способ и улучшить потребительские свойства продукта, и сделать его необходимым — это безусловно заинтересует потребителя.

Для ритейлеров все гораздо прозаичнее. Это пересмотр ассортимента, выведение рискованных групп и расширение популярных. Видимо, придется отказаться от практики «входных билетов», так как это нарушает принципы формирования ассортимента, привлекательного для покупателя. Сиюминутное придется принести в жертву стратегическому, выживанию компании. Практика «входных билетов» глубоко порочна по своей сути, и кризис заставит ее от нее отойти. Идея «магазинов у дома» также потеряет свою привлекательность сама по себе (в смысле, если не будет сделано других изменений формата). В семье, где есть безработные, время уже не является важным ресурсом, времени достаточно, чтобы потратить его на поиск более низкой цены или удачного ассортимента. Поэтому оптимизация ассортимента — универсальный антикризисный метод для всех ритейлеров. Можно воспользоваться нашей моделью и понять, какие категории будут востребованы, какие нет, а можно дождаться этого времени и уже оперативно менять ассортиментную политику в соответствии с реальным положением дел. Но хочется еще раз сказать: как было — уже не будет. Готовьтесь меняться.

Ценообразование

В кризис цены падают. Но это не означает, что нужно всем бросаться в демпинг и отступать со старых позиций в минус. Потребитель покупает во все времена справедливую цену. Как относительное понятие это не укладывается в какие-либо математические модели. Для потребителя по сути существует только 2 варианта приемлемой цены: «допустимо дорого» и «приемлемо дешево». Между этими вариантами существует ценовой коридор, который и рассматривается покупателем. Все что выше его — «недоступно», все что ниже — «недостойно». В кризис этот коридор не исчезает, и все не переключаются на потребление максимально дешевых продуктов без разбора. Ценовой коридор не исчезает. Он просто смещается в пространство более низких цен.

Таким образом, демпинговать производителям вовсе не обязательно. Но здесь многое зависит от стартовых позиций. Если компания является обладателем премиальных марок, их не ждет ничего хорошего в условиях кризиса, если цены не будут снижены. Но цены на премиальные марки могут быть снижены лишь настолько, чтобы остаться в рамках ценового коридора. Для увеличения же продаж и охвата сегмента, можно также постараться использовать «на всю катушку» т.н. марочный капитал, то есть прошлые наработки связанные с маркой. Если потребитель считал данную марку более качественной, чем аналогичные, это нельзя забывать. Эти ассоциации могут быть перенесены на другие продукты, которые выпускаются под этой маркой, в частности я говорю о создании «экономичных» версий известных премиальных марок, которые могут продаваться «на вес», к примеру. При всех прочих равных условиях, потребитель выберет то, что на его взгляд лучше. И под это можно и нужно подстроиться.

Вторым вариантом является то, когда у производителя нет марочного продукта, только продукт сам по себе. И в данном случае, мы, как ни абсурдно поначалу это звучит, рекомендуем создание торговой марки. Разумеется, речь не о брендинге и не об упаковке, дизайн которой стоит сотни тысяч долларов. Речь вот о чем: когда ценовой коридор сместится, ваш безымянный продукт перестанет быть самым дешевым в категории. Неизбежно появятся более дешевые продукты. И что же, устраивать ценовые войны на грани выживаемости? Нет. Здесь нужно заниматься не брендингом (есть опасение, что многие бренды умрут в кризис), но ростом воспринимаемой ценности через создание упакованного, марочного продукта. Даже при аналогичном качестве, упакованный марочный продукт будет более выигрышно восприниматься потребителем. При этом, наценку увеличивать конечно же не стоит. Но такой продукт все равно будет побеждать конкурентов, так как в глазах потребителя он «лучше».

Для ритейлеров рекомендации проще — оптимизация ассортимента. Замена верхнего ценового сегмента средним и низким. За счет этого — общее снижение ценовой категории торговых точек и сетей. Это вопрос выживания. Пора отвыкать от позиции «покупают и будут покупать». За потребителя придется побороться.

Дистрибьюция и сбыт

Масштабный кризис характерен тем, что самым доступным ресурсом становятся люди. Оставшиеся без работы и без средств к существованию, потребители резко снизят планку запросов. В итоге, люди становятся сверхдоступны, притом за небольшие деньги. Развитие кризиса к этому неизбежно приведет. Соответственно, компаниям будет вполне по силам резкий рост сервиса при сохранении общей цены. Кроме того, люди могут являться и дополнительным каналом продаж. В кризис резко возрастет роль различных «нецивилизованных» форматов торговли, что также можно использовать. Вообще, в кризис общая рекомендация стандартна — больше и лучше задействовать свои ресурсы — площади, людей. То есть развитие новых каналов продаж (торговля со склада, торговля в разнос). И, конечно, рост сервиса, о котором уже упомянул. Поддержание пошатнувшегося самоуважения потребителя также может быть капиталом, который может быть конвертирован в наличные. Не на всем нужно экономить.

Продвижение

Наивно полагать, что рекламы в кризис не будет. Выживет определенное количество компаний, останется немало товарных категорий, где будет высокий уровень деловой активности. А значит, их ждет и рост конкуренции и необходимость борьбы за клиента, за потребителя. Без рекламы здесь не обойтись. Предшествующие кризисы экономического развития показывают достаточно четко: ATL (медиа-реклама) и BTL (промо-мероприятия) по объемам затрат меняются местами. В кризис никто уже не вкладывает денег в имиджевую рекламу, зато промо-акций, дающих хоть какой-то, пусть и кратковременный эффект, становится достаточно много. Это общая, универсальная рекомендация. Но все же, это частный случай. Что следует изменить более глобально?

1. Оптимизация размещения. Нужно без сожалений отказаться от дорогостоящих носителей, обеспечивающих сомнительную эффективность. Глядя на неэффективное размещение, особенно наружной рекламы, снижение затрат в разы без кардинальной потери эффективности вполне возможно.

5. Помимо промо-акций в точках продаж, большую популярность может получить и реклама в точках продаж. Точки продаж явятся самым интересным и востребованным рекламоносителем. Это является как одним из эффективных вариантов для товаропроизводителей, так и способом получения дополнительного дохода для ритейлеров. Выбор будет по большей части осуществляться непосредственно в магазинах (брендинг теряет актуальность), и на этот выбор нужно и можно влиять. При грамотном и креативном подходе, вариантов рекламы в точках продаж можно придумать массу. Главное — опять же не забыть, что точка продаж — не рекламный щит, а точка продажи: оптимальный ассортимент и удобство потребителя важнее.

Стратегия в целом

В условиях ограниченного спроса и падения доходов потребителя основная деловая парадигма меняется. Ритейлер и производитель от партнерства частично переходят к конкуренции в каналах продаж. Для производителей станет интересным развитие собственных прямых продаж. Когда надо выживать, уже не до деловой этики и оптимизационных схем с принципом Парето. Бежать придется во всех направлениях, если это приносит хоть какую-то прибыль. Кроме того, для операторов рынка b2b, возможно, интересным станет диверсификация в сторону рынка конечного потребителя. Это дает определенную страховку от коньюнктуры межкорпоративного рынка, и позволяет получить дополнительную прибыль. Это может быть как вывод новых продуктов, так и выход в новые сегменты (фаст-фуд, к примеру).

Аналогично и для ритейлеров. Сети будут активно развивать собственные торговые марки, замещать ими марочные товары в небрендированных категориях. Кроме того, возможно опять же развитие в сегменте готовых блюд и выход на рынок фаст-фуда или питейных заведений. Бороться придется за каждый рубль, что сделает рынок более хаотичным. Но таково веление времени. Впрочем, выжить можно в любое время. Конец света еще не настал, так что надежда есть. Но меняться придется. Отчасти, это можно назвать откатом к нецивилизованности. Но, значит «цивилизованность» просто не обладает достаточной адаптивностью к условиям среды. И как ни дико могут звучать некоторые мои рекомендации, в них нет ничего ужасного. Меняется время, меняется ситуация, измениться придется и вам. И если уж ситуация ухудшится, хочется верить, что вы найдете возможности выстоять.

59. Антикризисная стратегия развития предприятия. Основные этапы разработки антикризисной стратегии

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Антикризисная стратегия - это стратегия, направленная на оптимизацию поведения бизнеса в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства.

Выделяют следующие виды антикризисных стратегий:

Стратегии выхода из кризиса:

Защитные:

Сокращение расходов

Закрытие подразделений

Сокращение персонала

Сокращение производства и сбыта

Наступательные

• Активный маркетинг, высокие цены

  Использование резервов

  Модернизация

  Совершенствование управления

Отечественные авторы предлагают использовать предприятию защитную реакцию в качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию – в качестве стратегии последующих действий. Обобщая имеющийся опыт, составим схему, по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса [Г.А. Александров].

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд в случаях, когда предприятие находится в кризисном положении, предлагают использовать так называемые «стратегии восстановления». Целью стратегий восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

Основные подходы к определению антикризисной стратегии

Разработка антикризисной стратегии всегда должна осуществляться с учетом эталонной стратегии организации (концентрированный рост/ диверсификация/ интегрированный рост/сокращение).

Основные этапы разработки антикризисной стратегии следующие:

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса - анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Анализ внутренних факторов предприятия - орг. структура и менеджмент - персонал - маркетинг - производство - НИОКР

Углубленный финансовый анализ и оценка вероятности банкротства

SWOT-анализ

Пересмотр миссии, системы целей предприятия и эталонной стратегии развития

Разработка антикризисной стратегии

Реализация выбранной антикризисной стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (см. Короткова)

Антикризисное управление всегда должно осуществляться на стратегическом и тактическом уровнях. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Антикризисное управление: конспект лекций Бабушкина Елена

2. Разработка антикризисной стратегии в организации

Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит определение реального положения организации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации.

Оценка и анализ внешней среды предприятия. Это достаточно сложная работа, поскольку необходимо произвести анализ большого количества факторов и выявить степень их влияния на организацию.

Часто приходится иметь дело с большими объемами информации, что затрудняет исследование, однако это необходимо для достоверности анализа. Еще одной сложностью является высокая динамичность внешней среды в современном мире, что позволяет говорить об актуальности полученных данных в течение достаточно непродолжительных периодов.

Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие – микросреду и макросреду.

Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации:

1) государство;

2) поставщики;

3) потребители;

4) конкурентное окружение;

5) кадровые ресурсы.

Государство оказывает влияние на любую организацию в виде различных требований и законодательных актов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие).

Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находиться в достаточно сильной зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса.

Привлечение потребителя является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации – получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей:

1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности;

2) социальнопсихологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;

3) степень информированности потребителя о рынке и товаре;

4) объем закупок клиентами;

5) чувствительность потребителей к цене товара и т. д.

Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть изза конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации.

Кроме того, антикризисная стратегия должна подразумевать не только защиту от конкурентов, но и собственные действия организации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо исследовать сильные и слабые стороны конкурентных лиц и организаций.

Оценка макросреды. Сюда относятся факторы, которые косвенно влияют на организацию:

1) политические;

2) экономические;

3) социальные;

4) технологические.

Политический фактор оценивается с точки зрения стабильности и изменения в законопроектах.

Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке. Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные факторы – это уровень доходов населения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д.

Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях организации.

Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации – это сложный комплекс, состоящий из множества элементов:

1) управление;

2) финансовый отдел;

3) производственный отдел;

4) маркетинговый отдел;

5) персонал;

6) транспортный отдел.

При разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей.

После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.

Но делать это можно лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикризисной стратегии.